《PM職能發展》系列之四
PM永遠無法逃避政治性議題
2010/05/31
除了天生的「政治性動物」（如政治人物），我相信絕大多數的人都不喜歡「搞政治」。在我「軟技能講座系列」中，通常我都會說到：「如果您沒有注意到對政治性議題（political issue）處理的技巧或忽視利害關係者的影響力，您的專案就有可能會毀於一旦」。只要是PM就必須要瞭解政治(politics)與衝突（conflict）在你的專案中是永遠不可能被排除的。「政治性議題」無論職場上工作者喜不喜歡，都是必須要面對的事。所以每一位專案經理要有政治敏感度，才能在一個充滿衝突性的專案環境中存活下來。每一個人在職場上，甚至於在官場上常都要面對所謂「甚麼是『政治正確』」的考量，且在任何一個企業或組織中，專案經理更需要知道什麼是「政治」，也經常要在關鍵時刻做出正確的「政治判斷」。當然，在職場上不是每個人天生就有這種sense，而多半都是要經歷過因缺乏這種sense而遭到數次挫折後，才會慢慢從教訓中累積出「政治意識（political awarness）」。Global Traveler 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(0)
經理人月刊
九月號封面故事專案管理 專家篇--以專案管理思維，因應企業現今挑戰
專訪社團法人國際專案管理學會台灣分會（PMI台灣）理事長 熊培霖 博士
<<原稿>>
★ 內文
我們常常感覺，學校教育跟業界期待是有落差的。因為企業要的人，通常都不是學校現行教育所能教的。從企業角度來看，它首要考慮的當然是求生存，進而要使公司能持續發展、獲利，並建立良好的企業形象，他們就是需要可以達成企業經營目標的方法和人才。其中，最重要的是「解決問題能力」，而善用專案管理基本上是可以滿足企業這方面的需求。
因為專案管理其實是一種思維理則、一種做事的方法、工作的邏輯與態度。它還可以整合一般管理知識體系而創造出管理綜效(Synergy)，而它所提供一整套系統化、結構化的方法論，能幫助工作者較易抓到重點。舉例來說，若能將PMBOK Guide（專案管理知識體指南）中所述的九個知識領域融會貫通並整合運用到專案的五個流程群組或相關的工作上，就會使管理者思路中容易形成「做事的邏輯」與「解決問題的方法」。
沒有整合力就不會有執行力。企業經營成效的好壞、政府施政績效的良窳在在都取決於「整合力」是否能發揮。而整合力又顯示在組織內部垂直，及與其他部門橫向溝通協調、資源統一運用、集成規劃、指揮調度與有效監控的能力。「整合力」也就是專案管理中所強調最重要的一種能力。企業無法快速因應全球金融海嘯的衝擊、政府不能在一場大風災後即時地賑災等都是「整合力」不彰的結果；且若沒有「整合力」，有再好的策略與再嚴謹的計畫也都是空談。此外，專案管理的九大知識領域也可區分為硬技能（hard skills）和軟技能（soft skills），前者包括對需求的判定、範疇的確認、工作順序與進度的排定、成本的估算、風險的評估及品質規劃等；後者則強調人際的互動、領導的藝術、團隊的發展、決策的制定、溝通、協商、解決衝突以及管理利害關係者期望的能力。
我一直認為相對於許多先進國家，台灣的商業環境始終都不夠成熟，一般所謂的「常規」，可能很多在台灣是行不通的。這個又與從政府到企業不夠重視專案管理有關。其中，又以「買方獨大」的心態是「最大的亂源」。常見的現象是買方說不清楚自己的需求（不會寫需求文件），而在賣方為其定義需求以及簽訂合約並執行後，買方卻隨意變更需求又不同意賣方加價。我多年的顧問經驗中，最常聽到買方業主抱怨賣方不對的種種原因，其實歸根究底還是「買方自己不專業」，所以才會選出「不專業的賣力」，且賣方執行專案失敗主要原因之一就是「買方未積極參與及監督」。許多業主一直不知道「委外專案其實仍是買賣雙方共同要負責成敗的專案」。
台灣的資訊及若干高科技產業雖然有相當優異的研發能力，也培養出一流的工程技術人才，但是他們常見共同的問題是「不會寫文件」（如連基本的「產品敘述」都不會，這也是我們的學校都沒有教，而在美國卻是必學的）。因此有再好的研發成果、know-how可能大多仍擺在研發者的腦袋裏面，而不把它寫不出來（或根本不知如何寫）。這種成果及所獲的經驗與教訓若無法有效記載並做系統化及制度化的傳承，則這些優勢只是短暫而很容易流失的。在專案管理課程中我們講了許多這種「知識與研發管理」的觀念，至於如何落實則該由諸如「如何寫技術文件、需求文件、SOW」等訓練來強化。
★ 小標：
重點：形成共同語言、建立標準化制度，融入組織文化
以往訂單接不完的高科技產業，過去安逸日子過久了，若沒有花心思在藉導入諸如系統工程、專案管理、六個標準差等來提升生產效益和研發品質上。一旦發生這次的金融海嘯所帶動的巨大衝擊，才驚覺大事不妙。而在這個時候就是那些「體質越健康、管理越上軌道、制度和流程越完善、人力資源與成本越精簡、創造效益越能最大化」的企業，就越能生存。一個好的企業決不會將所有的困難全歸咎於景氣的問題上。而專案管理在企業與政府單位的最佳的實踐(best practices)就是建立良好的專案管理的制度、流程、方法論、文件製作、文檔管理以及能將其在整個組織能夠標準化，並能融入成為組織文化的一部分。
而任何一個組織要能創造出那些最佳實踐之前，必須要從專案管理人才全面培養開始。如果一個組織內已有相當的PMP人數，或從上到下都懂專案管理，使它成為一種工作上的共通語言，就越來越自然地去形成制度、流程與邏輯上的共識。
亦有許多組織，包括美國政府都遵照其所制定標準化專案管理的一套流程，所以就算工作者沒有學過專案管理，受到公司制度與文化的影響，也自然而然就會將這樣的邏輯、思維內化成為一種價值觀並融入到工作中。至於，擁有一張「國際專案管理師（PMP）」證照，過去在職場上是plus（加分），但當現在台灣已有7,500位PMP（全球超過36萬人），PMP資格事實上已成為是must（必要）了。
★ 小標：
迷思：能知並不代表能做
PMBOK Guide只是告訴我們專案管理的「Know What」（知道是什麼）」及「Know Why（知道為什麼）」，而「能知並不代表能做」，這也是絕大多數PMP們所面臨的最大的挑戰。因為專案管理最重要的價值是在「know how」（知道如何做），這通常是要靠專案成員實戰經驗的累積，對know what的融會貫通及know why的深入的領悟與運用。它最直接獲得的方式就是延聘顧問的協助，任何一個組織絕不能只是把PMBOK Guide的東西「照單全收」地拿來用，而是要其根據產業的特質、組織的特性、與專案本身的需求來做「裁適(tailoring)」。例如我們曾為不同產業的公司量身規劃了其專案管理所需的標準化的制度架構，並按其專案的不同特質，將它們分作若干類別，並依其類別設計其所需的文件和流程。
★ 小標：PMP們仍需自我提昇
我在1998年在美國考PMP時，是要花7.5個小時考320題「五選一」選擇題，且考試平均通過率低於30%）在當時，考試通過並不代表就可獲得PMP資格，除了每人都要提送所有相關學歷、專案經歷資料外，還需檢附三封推薦函，且通常要等待一個月由PMI的一個認證委員會對每位申請者進行資格鑑定無誤者才會被正式授予PMP證書，所以當年要能拿到PMP確實是一件非常不容易事，。近幾年，PMI將PMP授證門檻降低後，確實達到其「普及化」的目的而使PMP每年倍數成長，但也同時使其專業性與價值遭到質疑。就像考了駕照卻不敢開車上路一樣，確實有許多PMP們仍然不知道如何做專案，所以我呼籲所有的PMP們必須不斷地自我充實與提昇，尤其要知道如何「身體力行」，不要淪為只是「紙上PMP」。（作者部落格【http://tw.myblog.yahoo.com/1stpmp-barry】及PMI-台灣網站：
www.pmi.org.tw）
★ 熊培霖Profile：
美喬治華盛頓大學(The George Washington University)「科技及研發管理」博士及系統分析及管理碩士、是台灣第一位PMP專案管理師。現任PSIG集團大中華區執行長、PMI國際專案管理學會台灣分會理事長。有二十年以上領導與參與專案的經驗，並曾擔任數億美元的大型武器系統獲得、商源評選與採購等專案之專案經理與若干研究專案計劃主持人。
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2010/3/12
PMI®的專案管理知識體（Project Management Body of Knowledge）從1987年問世，並從1996年開始改以PMBOK® Guide為名每四年改版一次，迄今儼然已是全球許多專案管理從業人員所奉行的一種「圭臬」。其內容亦從96年版的176頁、2000年版的216頁、第三版(2004)的388頁，一直擴充到第四版(2008)的460頁（以此推測，第五版恐將超過600頁）。此一現象卻又與目前多數新產品或技術的開發專案朝多元、快速、簡易、節能減碳（綠色）的趨勢有些「背道而馳」。而近幾年「敏捷式（Agile）專案管理」的發展亦受到相當的關注，也算是反應許多組織與產業的實際需求。當然，任何一種知識體是否能被實踐，確實經常存在有若干的落差。我在2010年2月13日的個人Blog的文章中曾提到PMBOK® Guide中所含蓋方法論的「實用性」與其對不同產業與專案性質之「適用性」的被質疑與批評的問題。〝事實上，PMI®也從未說過PMBOK® Guide知識體中的方法論是對所有專案與不同產業都能「一體適用」或「照單全收」，而卻強調它們都必須被所採用的組織就實際需要進行「裁適（Tailoring）」後才可以正確地應用。〞我常說：「專案管理知識體所蘊含的『思維邏輯與流程的重要觀念確實是『放諸四海皆準』，重點是如何能『用得巧』、『行得當』」就完全靠「真正而深入的領悟」與「實踐的功力」了！
我與周博士目前均專注於顧問業務與PM高/進階課程之發展，所以基本上已不再親自講授PMP®課程，但我都會請我們的講師在上課告訴我們的學員以下幾點：1. 考不考得上PMP®與會不會做專案是兩回事；2. 當把整本PMBOK® Guide都讀通了，不要期望裡面所有的知識與技術都能用在您的專案上（尤其是在台灣）；以及3. 千萬不要被PMBOK® Guide的框框所限制死了而失去了創意與彈性（甚至於造成了「排它性」）。我現就針對第 3點做為本文的重點（由於我過去見到若干個緊守PMBOK® Guide而不知變通的例子）。
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2010/2/12
從1950年代開始到上一世紀未的專案管理是以發展方法論為主導，所以在那個時期，參與專案的人員當然要先學那些基本方法論；至於是否能有效運用這些方法論到實際專案上也只有「自求多福」了！而從21世紀開始到現在以至於未來的專案管理則是以能務實的應用為主導，即方法論要加上有效的執行管理，計畫才不會與現實脫節。方法論是靜態的知識與技術，只是「知其然(Know What)與亦知其所以然(Know Why)」的一種空泛學問，而務實的應用與有效的執行則是把那些靜態的「知其然(Know What)亦知其所以然(Know Why)」轉換成「知道如何做(Know How)」的動態學問；方法論是死的，而執行是活的且每天都在變化。
過去十年來，個人與一群當年有理想具使命感的志同道合者曾透過了兩個學會的發展將PMP的訓練與認證在台灣成功的推動，使產官學界更加接受這種PMI式的專案管理方法論（雖然近年來PMP在台灣的快速成長我們已不敢居功，而是許多REP們共同努力的結果）。然這些年卻也引發出業界對PMP真正的價值與此種方法論的「實用性」的質疑與其對不同產業與專案性質之「適用性」的批評。事實上，PMI也從未說過PMBOK Guide知識體中的方法論是對所有專案與不同產業都能「一體適用」或「照單全收」，而卻強調它們都必須被所採用的組織就實際需要進行「裁適（Tailoring）」後才可以正確地應用。我常說：「專案管理知識體所蘊含的『思維邏輯（如四大基準）』與流程的重要觀念確實是『放諸四海皆準』，重點是如何能『用得巧』、『做得當』」就完全靠「真正而深入的領悟」與「實踐的功力」了！
我之前曾為文對PMP在台灣的訓練已全面「補習班化」感到憂心忡忡，其現象就是滿街的「只求通過考試而完全不知如何『實戰』的PMP」。近半年來，此種PMP訓練遭人詬病的問題明顯地反應在我們公司所接到顧問案與企業內訓案的需求激增上。我特別藉此文來羅列幾個我們所接觸到的實證：
1. 許多洽詢我們內訓案的企業都直接表明不要PMP課程而是要求「能實作」的專案管理課程。其中，有幾家公司人資或負責教育訓練的主管明白的表示他們對許多PMP的實戰能力感到懷疑甚至於失望。有一家上市公司總經理還告訴我說：「我們公司不要那些只有滿腦子『空洞理論』卻完全不會『動手做』的PMP」。當然，是有些公司剛開始只是探詢PMP的課程，當我們的業務人員說明PMP教學是重證照考試，而我們的「專案管理實務課程」卻不只是教學員知識還可運用公司實際案例告訴他們「如何做」時，絕大多數的企業會選擇後者。還有公司會把他們的PMP送到我們這兒要求再上我們的實務或進階的課程。
2. 去年底我們分別接到兩家分屬不同產業公司的委託提供「專案管理實務課程」。這兩家公司都是曾請某一向以「PMP通過率高」為號召的公司提供實務課程卻無法得到滿意而轉向委託我們。其中，據某一家訓練主管說當他請之前那家培訓公司的「名師」舉例說明如何撰寫專案計畫書時，該師則「臉不紅氣不喘地」拿出一本中文PMBOK Guide把它「照本宣科」一遍，當問他曾領導過甚麼專案與曾實際發展過甚麼專案計畫書時，該師只有支吾其詞以對。而當問到我們的顧問時，除能「如數家珍」般地說明過去領導專案的經驗，更能具體說明重要過程所應採用的方法。如此「優劣立見」，所以當然我們毫無疑問地得到客戶的青睞。
3. 某家企業「為投標資格要求」而培養出數十位的PMP卻在實際執行客戶所委託的專案時，這些PMP們非但不知如何發展「需求文件」，更遇到從規劃到執行的實際管理技術上的瓶頸。當他們求助於我們的時候，我僅就簡單幾個觀念測試一下他們對專案管理實務運用上的瞭解，才驚訝地發現其中有一位自豪是在45天內就考上PMP的PM卻連「『目標（Objective）』、『目的（Goal）』與『範疇（ Scope）』間的差異」都會混淆不清。其實這家公司的高層是決心要在公司內部建立專案管理制度，只是當我們與他們討論需求時，他們高層才發覺對PMP們有過度的期望，並進而認定一位具有Know-how實力的顧問可以抵數十個PMP的價值。
4. 去年Q4我們為一家跨國高科技製造公司提供專案管理顧問諮詢，並根據我們對該公司所做的「Gap Analysis」來為其設計客製化課程，且該公司還召集其全球20餘位8種不同國籍資深PM集中在大陸某地接受我們顧問一週以英文所講授的專案實務課程。由於效果得到該公司高層的肯定，今年除再請我們為該公司對其所有專案團隊作全面培訓外，還請我們協助其PMO專案辦公室的建立與PMIS系統的導入。
5. 我們曾為某家資訊公司於過去2~3年來在其大陸與台灣五個不同城市超過200個專案人員講授PMP加實務課程。但今年初，他們已不要我們再做PMP的培訓了，而是請我們用由顧問團隊已成功發展出來的一種「PM職能（包含軟與硬技能）鑑定」的軟體工具直接為其所有現任與儲備專案經理進行職能檢定（Competency Assessment），以淘汰不適任者或協助改善（透過諮詢、輔導與訓練）尚值得培養的專案人員。該公司主管說：「有沒有PMP或是否上過PMP的課程已不是我們要求專案經理的唯一條件，我們現在是要檢測他們實際專案管理的能力了！過去公司該花錢培訓的我們都已培訓了，現在要找具PMP証照的人，只要公開召募就有一大堆人報名，而只有具實務經驗與實踐能力的PMP們才可能被錄取。」看樣子，今年我們顧問群要投入相當大的資源與時間為那家公司提供相當密集的顧問服務（包含鑑測應徵的人員）。
從以上的報告，諸位可能已猜想到，我們今年開年後會比以往更忙碌。尤其，春節後上班的第一週我們就要遞交出好幾件顧問案的Proposal與已確定顧問案的專案計畫書。每年春節期間，我通常都不在台灣過年（不是返美探望家母兄姐與兒女，就是出國旅遊），可能是過去這一年半载國內外「大江南北」走動的太頻繁而感覺累了需要休息。所以，我今年春節除到我在三芝的「靜思居」沉澱修養一下自己，並放鬆心情就近賞賞櫻花、另到我兼教中央大學旁的「南方莊園」休憩兩天外，其餘時間我多會待在台北的家中撰寫那些提案書（還好，今年春節期間我們總顧問周博士也留在台灣，他直接負責一半以上的工作）。雖然我們倆位都要投入相當多的時間與精力在滿足接踵而來客戶的顧問需求上，但我們內心都感到高興，因為這樣才是真正我們所應發揮的價值（並可區別我們與一般講師的不同）。其實，周博與我近一年來，基本上已不講授PMP課程了（而讓我們所培養出相當優秀的講師群去授課），而我們兩位則一方面置重點在專案管理高階與進階的課程的發展與教學上，另一方面就全力推動顧問業務與能量的建立。目前，我們不只是看到這種需求有越來越多的趨勢，我們更可對我們過去辛苦耕耘感到欣慰（當任何人只要有PMP證照就被認為可以教PMP課程，而使PMP講師價值也跟著越來越低時，只有我們這些有30年以上經驗與專業的顧問能『越陳越香』地展現實力。況許多職場就業專家都說「擔任『專業顧問』是中高齡高學經歷人士的最佳職業」）。
在此，我還是要勉勵所有把專案管理當作是現在或未來職涯的一部份（甚至於一生）的朋友們要不斷地學習、歷練與充實自己專案管理的「實踐力」，況不要再遲疑，要就從今年2010 年開始。當在職場上或在您公司內大家都是PMP時，唯有具「實踐力」的PM才能真正勝出。
敬祝 大家
春節快樂 幸福平安
Barry 敬上
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《直言集》系列之一
找回熱情重新啟動
3/3/2010
去年(2009)11月16日我以「專案人生－序曲」為題為PMI-台灣現場與線上約300位會員就我這「十年志工生涯」發表個人回顧，也算是一場告別PMI-Taiwan的演講，且就是從那一天起正式交卸了理事長的責任而使扛了十年擔子的肩頭能頓時地放鬆。然當我不再為「非營利組織的學會」、「對會員的責任」以及「專案管理佈道者」與「志工」的自許而念茲在茲，而必須專注於自己所經營的事業。當我把個人所有努力的目標聚焦在滿足股東的期望與對員工的責任時，卻又感到缺少了甚麼「動力」。近幾個月來我一直在思索如何找回我之前的那股「熱情」，因為我發現我如果沒有「熱情」，就根本不可能會有動力。接著，我又發現自己身為公司經營者的一項錯誤，那就是──「『只為賺錢營利』從來就不是我個人追求的人生目標」。而這十年來我其實是把推動專案管理的發展當做是一種「使命」，這才是激發我熱情的來源。若純粹以「賺錢之道」而言，我尤其承認我們確實不那麼會包裝自己，加上我們又自我限制地既不做這樣又不做那樣。結果，現發現「當『山寨』已變成『主流』」，我這個「創始者」除感「情何以堪」外，又還能保存多少原來的熱情？
今年春節假期是我許多年來難得一次地待在台灣過年，所以給了自己許多好好思考的時間，尤其在「南方莊園」渡假的那三天兩夜中，白天游泳、水療、泡「五星級戶外湯」時，身體浸在40度溫泉中，頭部卻淋著冰冷的細雨，而能邊看美景、又能保持頭腦清楚地邊思考問題。深夜則在房間內泡湯，隔著大窗看戶外夜景時，也能靜心地想想事情。這一次假期靜思的最大收獲是我悟出了一些道理，其中之一就是「我們仍可以『赤子之心』不隨人起舞地走出另外一條路」。最重要的是我想到了一個能「重拾熱情」的方法──把自己三十年來所累積的專案管理知識、實務、教學、顧問輔導及與許多不同產業接觸的經驗暨對「人生的領悟」透過寫「系列叢書」、經營部落格、發表演講、發行電子報等方式來廣泛地散佈。
很快地，新春開工那天，我給自己定下了今年要自己單獨撰寫並出版三本「小品」（每冊4~5萬字）專案管理叢書，以及完成一半10~15萬字《專案人生》著作的目標；另從去年10月起我就與周博開始各自發展不同系列的演講題材（他以專案管理「硬技能」與知識體、方法論為主，我則以「軟技能」與實務、案例為重），迄今我們都分別各完成了3場（不是「老王賣瓜」，我們都非常滿意，且深獲聽講者好評！）今年的另一個目標是我們各自要完成各十個不同主題的演講（共二十場）。更重要的是，雖然年前在我提出、Jessica策劃下，博鴻全體員工已有要發行「博鴻每週電子報」的共識，但要如何落實還缺乏具體的想法與細緻的規劃；然經過大家不斷地討論，現卻已有非常明確的做法，就展現在這一期的「創刊號」，希望能讓我們所有讀者、會員們「耳目一新」。
發行「博鴻每週電子報」的目的除了是要以它做為我們服務所有博鴻會員的「橋樑」外，更是要彰顯我們能提供個人顧客及企業客戶專案管理「全方位解決」的能力。我定位這個電子報是要能1.「寓教於樂」──結合知識性、育樂性、報導性與宣傳性；2. 建立「平台」──做為包含PMP/CAPM及專案實務等博鴻所有公開課程交流、互動與學習的窗口；3. 提供諮詢──提供會員在專案實務上所面臨問題的解決建議；4. 討論「實踐」──適度展現我們的Know-how，告訴所有PMP們 如何「『身體力行』地作專案」（而不只是「知道專案管理是甚麼」而已）；以及5. 強化品牌──讓大家清楚地認識博鴻亮麗的品牌價值與實力。此外，我個人可以藉此「強迫」自己每週至少要寫一篇專欄，除了能豐富我部落格內的文章，還為未來出書計畫打基礎。
博鴻的「電子報編輯團隊」是結合業務、顧問、PMIS、客服及出版等所有同仁所組成，且是要靠大家發揮個人不同的創意、專業與業務能力來共同達成的。我們很高興的能網羅到甫通過CPMT專業講師認證的胡立妍老師，她除了是我們的專任講師及PMP/CAPM「班主任」外，也是我們電子報的「總編輯」；另外一位CPMT洪世澤老師也參與我們的編輯團隊，負責PMP題庫分析與專有名詞解釋說明。有他們兩位的加入，使博鴻團隊「如虎添翼」！我們將全力以赴地運用這個「園地」來服務大家！
走筆至此，很高興地告訴大家：「我找回了快要消失掉的『熱情』！」，並告訴自己：「我們當然是要營利，而我們的使命是要能在專案管理知識發展與實踐的領域上持續扮演「領導者」的角色，並創造出無法被取代的價值。」
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上週日趁赴上海授課，搭從台北松山來回浦東包機直航之便且需配合本週日返台需停留一週時間之考量，便決定代表學會接受Pometric大中華總經理John Chan 之邀利用空檔到北京拜訪以討論如何加強雙方對報考PMP/CAPM應試者的服務及合作。其實，最重要的還是John為我安排赴「中國國家外國專家局（外專局）」拜會的機會，瞭解這大陸官方與PMI合作舉辦PMP考試的單位目前準備推動有哪些新的政策。當然，順便也與觀察還剩20天就要舉辦2008年奧運的北京與以往有甚麼不一樣。此外，身為GPAC（大中華項目管理促進會）台北的主席與GPAC北京的委員們就今年10/31~11/2間在北京清華大學舉辦的IPMF2008（北京國際專案管理論壇）進行會議籌備討論也是我此趟北京行的目的之一（且藉此與北京夥伴強茂山教授等分享去年我們在台北成功舉辦IPMF2007的經驗）。
繼上一期電子報我的專欄主題談「專案管理與政府行政效率」之後，我這次從走訪大陸外專局與觀察北京奧運的籌備給我更大的震撼與回響。一到北京首都機場就可感受到這個即將要迎接奧運來臨國家的氣魄（上海浦東二航站亦是如此）。尤其，令我驚訝的是我前後到北京七、八次，這是我第一次看到天空有所謂真正的「藍天白雲」（絕不誇張的說我常去的上海、深圳與廣州還未曾見過）－顯然北京為改善空氣品質與降低污染所作一切諸如建築工地及製造汙染源的工廠全面停工、公務車使用減半等許多措施似乎發揮了效果（若再加上即將實施隔日單雙號車牌輪流上路地話情況應更加改善）。另與之前相比，街道確實乾淨了、喇叭等各種噪音少了，連人也好像文明多了。途經氣宇昂軒、集工藝技術與設計藝術於一身的「鳥巢」奧運主場館確實不同凡響，精心打造不同造型的各單項運動比賽分館亦均如期落成，您已可以感覺出來了－北京早已經準備好了要讓全世界刮目相看。此外，就以我所下榻位於中關村酒店的一帶來看－超大型的購物中心、一棟棟新的商務大樓、中西合璧高級的餐廳，熙來攘往的人潮－這是一個經過精心設計、重新塑造過的北京。其中，這隱含了多少政府的執行力與行政效率，主管單位對這麼重大的國際級計劃(Program)及大大小小可能上千個專案、子專案的用心及目標的有效達成（當然，我們還是要看這奧運計劃的最終結果）。
2008年7月18日上午九時我在John及Eric及 Iris其兩位Staff陪同下至外專局（State Administration of Foreign Experts Affairs, 簡稱SAFEA）拜訪，由培訓中心鄭杰處長及其五位專案經理接待。我首先代表PMI台灣分會對本會的發展歷程與舉辦的重要活動以PowerPoint 作了20分鐘簡介。接著，鄭處長說明SAFEA如何引進延攬外國專家（一年「請進來」四萬人次）及如何培訓大陸從中央到省縣市政府中高階公務人員及大型國營企業幹部（一年「送出去」四十萬人次）。而SAFEA的人才培訓以「項目（專案）管理」、「人資管理」、「營銷管理」、「進出口貿易」及「能源管理」等五大重點專業為主；再加上出國人員外語（英、德、法、日、俄）訓練與檢定考試（每年120萬人次）等。讓我印象深刻的是SAFEA從1999年即開始推動「項目管理」的學習（明年6月將舉辦大型活動慶祝引進「項目管理」十週年慶），且與PMI合作以類似「國家級」的方式執行PMP證照考試（目前大陸PMP已超過3萬人）。尤其，大陸中央政府的「國有資產管理委員會（國資委）」更擘劃了項目管理人才培育的推動計畫，且要先以高階領導人作為培訓對象，其範圍包括中央（部、局、司、處長）、地方（省、縣、市長）及150家各大型國營企業所有高階主管（且先以20家已為世界500強的企業開始，如中石化、中海油、中國移動等）。鄭處長說：「國家領導人胡錦濤把超過50%的時間用在管理國家大的項目建設上，而所有各階層的領導亦是處理其單位各重要的項目上，所以他們當然要懂項目管理」。這句話告訴我們大陸政府為何如此重視「項目管理」作了一個很重要的註解。
兩個半小時的會議結束後，培訓中心白主任特地從他其他行程之後趕來主持與我們所有與會人員的午宴。席間，我也向白主任請教許多問題並交換許多在兩岸推動項目（專案）管理的意見。其中，我表達了「大陸是由政府帶頭推動項目（專案）管理，台灣卻完全看不到政府的影子，而一直是由民間的專業社團組織在默默地耕耘」。而白主任還特別口頭邀請我本人率本會會員組團參加明年6月所舉行SAFEA推動項目管理十週年慶的一系列活動。我則在致贈「中文繁體PMBOK Guide第三版」精裝本、「專案管理基礎知識與應用實務」兩冊、IPMF2007光碟一套及相關本會介紹資料給外專局後結束此趟非常有意義的訪問。
訪後，我領悟了一個道理－〝當年經國先生主政的時代雖然威權，但他用專業的李國鼎、孫運璿、趙耀東－威權加上專業卻可打造出一個既廉能又充滿執行力的政府，致創造出台灣的經濟奇蹟〞。現在大陸政府當然是威權，但也不遺餘力從上到下的大量培養專業的領導人才（尤其是專案管理），所以他們會像當年台灣一樣的成功，況還會更成功。讓我們還是為馬政府及劉內閣加油吧！
2008/7/21刊載於 http://www.pmi.org.tw/e-letter/29/29.htm#A0002
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從3月22日國民黨勝選以來，無論是屬於支持馬英九的那七百六十五萬的選民還是支持謝長廷的五百四十四萬的選民，都從那時起或期盼或觀望520後到底會有甚麼不一樣的政府可使台灣能快速的振衰起蔽？閣揆劉兆玄所組以「廉能、專業、永續、均富」為施政目標的新內閣上路以來一個半月卻跌跌撞撞，既要「概括承受」前政府的爛攤子，又要面對國際原油不斷上漲、世界性通貨膨脹的艱難挑戰；加上一些新政策如擴大內需方案不符「全民利害關係人」期望，拯救股市欲振乏力卻仍一片慘綠。就算開放三通、直航與陸客觀光，看似「利多」，卻又造成不少負面質疑。尤其，目前無論是馬英九，還是劉兆玄與其內閣都陷入「父子騎驢」不知如何是好的困境。論政策我不是專家，但若從專案管理的角度來看政府施政，卻可觀察到不少問題，想藉本學會電子報分數篇專欄，以「野人獻曝」的方式一一提出我的看法，希望對馬政府有所助益。
我曾在2005年2月3日工商時報經營知識版「專案管理專欄」寫過一篇「有整合力的政府才能使人民放心」的文章中所提到政府整合力的問題得到一些讀者的回饗，加上我之前曾多次為政府若干部會包括行政院研考會、教育部、經濟部工業局、國防部（軍備局、陸軍司令部、空軍司令部、國防大學、中科院）、環保署、消防署、台北市政府、高雄縣政府、工研院、公務人力發展中心等單位上過專案管理課，並與許多中高階主管討論互動時累積了一些心得，所以再就目前專案管理在政府運用的相關問題提出看法。基本上，我想許多人會認同我第一個心得，就是我們的政府（無論新舊）長久以來，不重視管理早已是見怪不怪的事了，遑論提倡甚麼專案管理。
在歐美等先進國家，專案管理的思維與一般管理的作業準則是首長與其幕僚們的基本素養。就以美國而言，許多等級與職務的公務人員必須接受包括專案管理等許多類別的管理訓練（尤其是在美國相當於我們十二職等局處長的主管都需接受最高級專案管理的培訓，才能擔任政府重要計劃的主持人）。相形下，我們的公務人員，特別是高階主管與其幕僚，鮮有接受過這方面的培訓卻要負責動輒上億元的大型計劃。問題是，從過去到現在的政府從來就未曾認知到「專案管理對政府施政及人才培育的重要性」。職是之故，我們台灣若要想舉出政府成功或標竿的專案可能還真想不出來，但若要說出失敗的（無法如期、如質、如預算地達成預期目標），隨隨便便就可舉出一籮筐（例如：國科會的「中華衛星發展計畫」、大型公共工程施工如當年「台北捷運系統」、現在的「高雄捷運系統」）。
我經常在課堂上講無論您喜不喜歡美國這個國家（或罵他是「霸權」、「帝國主義」），但沒人可以否認美國從立國以來，所堅持「民有、民治、民享」的憲法精神，且不管是哪一黨執政，都是充分扮演所謂「大有為政府」的角色。他們永遠是前瞻未來20~30年世界大勢可能的發展與人民的需求而帶動建立必要的制度、法律與施政的規範。就PMI所編PMBOK Guide 這本所謂的專案管理「全球標準(Global Standard)」而言，也在在都可以看到美國政府的影子與其影響。1950年末美國為因應大型武器研發之所需，並在太空競賽上能敢上蘇聯，而開始有系統地發展及導入專案管理與系統工程。當時的美國所面臨最大的問題是一般管理理論與方法跟不上科技迅速發展的腳步且無法滿足管理特殊專案的需要，亦缺乏整合不同知識領域的能力。尤其，許多軍事太空科技與武器系統之研發專案均普遍發生大型系統整合困難、無法預估計畫之時程、性能與風險、時程嚴重落後、品質不良無法滿足規格、及成本不斷超支、缺乏合格之管理人才、無法有效控制合約商等現象。而1970 年起，美國政府則更積極扮演起專案管理的推手的角色，不但開始陸續建立與專案管理相關的規範與制度，還進行各種相關之系統整合與加強對風險管理的要求。
最重要的是，美國政府建立了一套促進政府與民間企業良性互動的「遊戲規則」，且率先「以身作則」要求自己如何遵守「道德規範」、訓練其公務人員成為專業勝任的專案管理者，從「需求定義」開始就是使用者（政府－買方）自己有能力定規格、寫需求文件（如SOW）再加上「成本可償付式合約(Cost Reimbursable Contract)」的採購方式給研發者（民間企業－賣方）充分的發展空間，這些都是奠定美國擁有一個極為成熟的商業環境的原因，也是促進美國科技文明迅速發展最直接有利的動力。美國有全世界最公平公正嚴謹且又最鼓勵賣方創新的「聯邦獲得法規(Federal Acquisition Regulation, FAR)」，而我們的「政府採購法」相對於FAR則不但是公平公正不足，更是限制創新有餘。更嚴重的是政府公務人員在此方面專業能力的不夠與思維的閉塞亦是行政效率不彰的主因之一。從過去到現在，我從不敢奢望一個多由「法律人」或「學者型」首長所組成的內閣能瞭解我在說甚麼「管理魔法」，但我也從未放棄任何可「教化」與針砭政府的機會。
－下期待續－
2008/7/7刊載於 http://www.pmi.org.tw/e-letter/28/28.htm#A0002
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2007.06.29
台灣於2007年6月已產生了近2,700位的PMP，即每一萬個台灣人中就有1.2位是PMP，且台灣的PMP數已佔全球約23萬PMP的1.17%（即每100位PMP中就至少有一位是來自於台灣）；且台灣是亞洲國家中僅次於印度為PMP成長第二高的國家，況本會預估到2007年底會突破3.500位、2008年則至少5,000位。有這樣亮麗的成績，台灣每一位的PMP都應與有榮焉。然而，每一位剛出爐的PMP在興奮高興之餘卻應立即冷靜的思考〝接下來，身為PMITW理事長，我要如何證明獲得這張PMP證照絕不是『浪得虛名』？〞因為您的老闆、同事或部屬可能會在欽羡您的同時就開始觀察您的「功力」了，或開始對您執行的專案給予厚望，而您若是一位有PMP的專案經理可能更要開始承受如何證明自己「名實相符」的壓力，就算您只是一位專案成員，您亦可能被期許能輔佐PM而成功達成專案的目標。
1998年我在美完 成 博士學位返台前，歷經兩次PMP艱苦的考試（當年的PMP考試是要花7.5個小時考八個單元【知識體】、每單元40題共320題「五選一」選擇題，且考試平均通過率低於30%），我雖在喬治華盛頓大學修過大師級的教授Dr. William Wells的Program/Project Management課而具備有35小時知識學習的條件，事實上，卻完全是以自修方式研讀PMBOK Guide96年版來準備PMP。當我第二次又煎熬了近8個小時而終於過關後，感覺上比我博士論文口試「全壘打」時還興奮。在當時，考試通過並不代表就可獲得PMP資格，除了要提送所有相關學歷、工作與專案經歷資料外，還需檢附三封推薦函，且通常要等待一個月由PMI的一個認證委員會對每位申請者進行資格鑑定及〝驗明正身〞；故常有人因不符資格要求（如專案經驗）就算考試過了還是無法如願以償，而只有申請文件確認無誤者才會被正式授予PMP證書，所以當年要能考上PMP確實是一件非常不容易且是感到無上光榮的事，最重要是那時候的PMP們比較不會被質疑其價值與專業性（最起碼，一定曾有專案的實務經驗）。這也是當年我自認自己具近十餘年主持與參與各重要大型專案的經驗，若不拿一張這樣的證照以證明自己的能力，實在是對不起自己。
時至今日，PMP產生方式無論是資格鑑定的門檻（只有10%~20%PMP報考者會被隨機抽中而需檢驗資格且無需推荐函，未被抽中者就〝自動〞被視為符合報考資格），還是考試的難度都已大幅降低（改以五大流程方式考200題，且把「五選一」改為「四選一」），另考試的時間縮短為4小時（減少應考者在考場所需承受的壓力與耐力），加上有8種不同語言的〝Language Aid〞等原因而使通過率持續提昇。然而這樣的蓬勃發展，除了象徵著專案管理專業的興盛與普及外，它是否即意謂者擁有PMP的專案管理者於實際規劃執行時能確保專案的成功呢？我對此則一直是持相當保留態度。
我常說〝拿到PMP是一回事，是否會作專案又是另一回事；尤其千萬不要以為PMBOK Guide中所學的所有知識與技術都可順理成章地變成您專案的『護身符』。〞且從學習理論、瞭解知識到實作通常會是有一段距離。〝其實，PMBOK Guide中所教導許多重要觀念、知識與技術，有許多在台灣是根本行不通的，這與我們的文化、(與西方國家比較)相對不成熟的商業環境與工作態度是有關的。〞而有PMP證照者僅能證明其專案管理的知識與技術是OK而已，卻未能保證其專案的成功。特別是，當越來越多的人拿到PMP證照，而其中多數的人無法因此而提昇專案成效，加上現在有大比例的PMP 是未有專案的經驗，如此會使PMP的價值會被逐漸的貶低。
當然，沒有任何人能否認考到一張PMP是要參加至少35小時的「專案管理九個知識體與五個流程」的課程、花上可能最少3個月的時間的準備（包括作上千題的模擬題）、耗費5~10萬台幣的上課與考試的錢，加上考場中所受的煎熬等所有辛苦的付出；故其所應相對獲得之實際價值是無庸置疑的－也就是說－一個受過這樣知識洗禮的PMP，理論上會比未有此證照者是值得信賴的。然而，任何一種證照，幾乎都只能證明獲照者本身的『知』，卻無法確保他/她的『行』。而所謂的『行』就是『實戰力』，也就是專業『勝任能力(Competence) 』，而所謂的Competence就是一個影響工作最後表現的綜合力量，所包含的內容中，知識與技術也只是其中的一部份，它還要具備能力(Capability)、態度(Attitudes)、行為(Behavior)以及某種人格特質(Personality)。
我希望目前的PMP們都有責任去維護這張證照的專業地位，並要能接受後續相關的挑戰；並應告訴自己〝取得PMP只是一個開始，要證明自己的『實戰力』仍有相當長的路子要走。〞這也是PMI要求PMP們需每3年累積60個PDU的原因之一（且最少20個PDU要來自於持續的學習）。身為PMI-Taiwan的理事長、PMI-REP諮詢委員、PMI資深會員(1996年迄今11年)以及台灣第一個PMP(#10973)，我的使命感是從本分會於1999年的創會開始迄今（與中華專案管理學會）推動專案管理的知識與證照，如今還更希望能帶領著我們的PMP們不斷的成長、接受考驗、強化專業、開創更好的未來。PMI-Taiwan目前所能作的雖然有限，但我們期許提供更佳的會員服務、建立更好的交流平台，既努力把專案管理知識「在地化」（如《繁體中文PMBOK Guide第三版》的翻譯出版），又把大家帶入「國際化」（如11/2-11/4的IPFM2007國際會議的舉辦）。這是我們的責任，還真是「捨我其誰」？
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回想十年前我剛自美返台投入專案管理教學工作之初，對台灣在此專業領域之教學與發展上的瞭解還十分陌生且與需要時間去摸索。而當時我只知道在美國有哪些這方面知名的書籍可作為研究所的教課書，台灣也僅有極少數大學、研究所能開此課程，卻不曉得有甚麼本地出版的專業書籍可列為中文的參考書。我在研究所上的第一天課即要求我的學生上網蒐尋坊間有那些與專案管理相關的中文書籍並至少提出一本他們認為可值得閱讀的輔助教材。第二次上課時，我的學生共提出近二十本書名，當時讓我驚訝與氣結的是他們所能找到的幾乎都是〝XX專案軟體工具操作手冊〞，而未發現像樣的知識性書籍，我也因此把尋找第二本書的想法暫時作罷（這也是促使我後來翻譯引進PMBOK Guide- 1996, 2000, 2004等版本的動機之一）。此外，當時有若干學生就詢問我的課程Syllabus中為什麼只有一、兩堂「軟體工具」教學，其中一位學生甚至說〝我以為『專案管理』課只是在教軟體工具的操作〞。
時過境遷，台灣目前專案管理知識的發展、學習以及證照推動上已不再是「沙漠」。書籍方面就有百來本任您選擇（我個人就曾為不同出版社所翻的五本膾炙人口的書寫過序，與其他四位專家合著的「專案管理基礎知識與應用實務」也已廣泛被各大學、研究所當為指定教課書，並已銷售了12,000本，而接近正體中文PMBOK Guide迄今的銷售量）。既使如此，台灣企業界與政府機關對專案管理軟體工具的使用仍存有若干錯誤與兩極化的看法。第一種錯誤是認為「只要使用一種好的專案管理軟體工具就能把專案工作做好」；第二種則是第一種的極端－「完全不需使用或未曾考慮需要使用專案軟體工具於專案工作上」。
曾有一位企業主在耗資百萬購置某專案管理軟體系統卻發現無法符合其期望而氣急敗壞地請我們顧問團隊提供協助診斷與解決，我們的顧問去拜訪了這家位於中部地區屬於精密製造業的公司及該業主，得知其員工除曾學習該軟體工具的使用外，絕大多數均未曾接受過專案管理專業知識技術方面的訓練（而賣這家公司軟體系統廠商的銷售及系統建置的工程人員亦是如此）。當我們的顧問提出「軟體只是協助專案執行的一種應用工具而已，若沒有專案管理知識作基礎，就無法正確有效地使用任何好的軟體而發揮其功能的真正價值」時，該業主的反應則是〝『專案管理』不就只是一套軟體工具嗎？只要能協助我們的員工如何善用這套工具在專案上不就好了嗎？〞可惜在無法說服該業主讓員工接受專案管理知識訓練與建立制度與流程及標準化文件等建議，顧問們也只有放棄了。
當然，專案管理軟體工具是專案管理系統中的一環，所有發展該軟體工具的公司都會盡其所能將現代專案管理的知識、技術與方法論設計於軟體工具中，讓使用者能輕鬆自在藉該軟體之使用進行專案的規劃、執行與控管，並製作各相關重要的圖表等來提昇專案成效，並取代傳統均靠人工來管理專案的方式，及降低人為估算、計劃與執行上所可能產生的疏失。根據PMI總會的調查，〝在美國約有80%的組織至少使用一種專業的專案管理軟體〞。在台灣我們雖然沒有正式的統計分析，但根據我個人在這十年來在兩岸三地到過上百家企業與教過超過一萬名學員的經驗，及在課堂上隨機所作的非正式的統計與判斷－〝整個大中華區的企業與政府單位使用該軟體工具的比例相對的低很多，可能連20%都不到〞。其原因不外乎是大多數人對專案管理軟體工具的不瞭解，而就算是廠商不斷地免費舉辦產品說明會，若當銷售者本身都無法清楚以專案管理正確的知識與思維來介紹其產品時，且又當其是面對目前台灣眾多擁有PMP證照者的時候，這種純粹以推銷產品而未能結合知識性介紹的作法是不易激發潛在購買者使用該產品的欲望。
我認為「把專案管理軟體工具當成為專案管理的全部」固然是一種錯誤；而「完全輕忽專案管理使用的重要性」卻是更嚴重的錯誤。而前者的錯誤在專案管理知識已普遍被接受後已越來越不是問題了。然而，如何使企業與政府的專案管理專業單位願意使用軟體工具而可協助專案能更有效的完成則是軟體廠商的責任（當然，其設計發展人員、業務人員與其主管本身要能跟上專案管理知識的發展，及最好也能有相關證照）。今後，本會在不涉及「利益衝突」情況及在能推廣專案管理知識與工具發展的基本原則下，可考慮安排相關的「軟體使用研討會」，以改善與提昇國人對此方面的認知。
（後紀：本會於2008/4/24日所舉辦的由Steven Law先生所主講的〝The Next Generation Project Management Information System〞講座，在報名極為踴躍情況下又加開一場而共吸引了共150餘位與會者的熱烈迴響。可見，講者本身若具備豐富專業知識與經驗而能以傳達知識為主產品介紹為輔的方式來進行講座是可獲得觀眾的青睞而可進而達成其產品行銷之目的。）
2008/4/28刊載於 http://www.pmi.org.tw/e-letter/23/23.htm
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第 七 章 反思與價值重建
（Lessons Learned and Value Recreation）
2009/10/08
我在1998年5月從美 國拿到博士及台灣第一個PMP（#13591）返國後才正式開始與台灣的業界與其他政府單位接觸。那時才發覺我們在純美式專案中所用的「專案管理」在台灣除了一些知名外商有所遵循之外，幾乎對其他組織則完全不是這麼回事──毫無章法的到「不可思議」的地步──連我們「政府採購法」所說的「專案管理」也只是侷限在「營建工程管理」的範圍。這個驚人的發現，乃是促使我當年願投入推動「專案管理」發展的最大動機。現已邁入50世代中段的我，更要把「導正專案管理在兩岸三地的發展」當成為終身的志業與理想。
今年2009年，當我們PMI台灣分會正在準備迎接成立十週年的盛會、及積極規劃籌辦一系列慶祝活動之際，及當台灣的PMP已於今年6月底已突破7,200位之時；我們在感到興奮之餘，卻產生了另外一股反思與檢討──我們在台灣推動「專案管理」這十年來，除了PMP這個屬於鑒定個人「專案管理專業知識與技術能力」證照越來越熱門外，到底對政府與產業創造了甚麼更具體的價值？其實，我個人覺得，除了不斷成長的PMP數字對許多PMP個人與培訓公司是有意義的之外，多數的企業與政府單位對「專案管理」仍還是相當地冷漠，或是不全然地接受。而真正令人遺憾的是台灣已有這麼多的PMP及包括本會在內已有若干個「專案管理」專業社團組織，但為什麼仍無法有效改變整個台灣長久以來「積弊成習」的「商業環境」及企業主及其員工許多錯誤的思維與行為？就算再歷經個10年20年，即使台灣未來有幾十萬人甚至於平均每一個組織有相當大比例的人有PMP，若這些PMP們無法改變自己的基本思維與價值觀，以至不能改變其整個組織的文化，則一個既不能「兼善天下」（甚至於還「隨波逐流」）亦不能「獨善其身」的PMP們還有甚麼價值可言。
要探索這種PMP無法產生其應有價值的原因，重新檢視一下我過去所提出過的一些想法與預言就不難找到答案（如我在2003年寫的〈葡式蛋塔、速食麵與專案管理〉）。絕大多數的人都是在「形而下」的層次找答案，但大部份的問題都是產生在「形而上」的層次。以下列出六項我認為是造成今天PMP價值不斷被貶低的主要原因：
主因一：過度商業化的包裝及不實的宣傳－無人能否認PMP的認證考試與課程是一個「商品」，但以「PMP年薪四五百萬」來炒作它的價值絕對是不應該的，PMI總會以及台灣分會不但從未如此宣傳過，也曾不段地提出指正與澄清。要拿那樣的高薪不是不可能，但絕不是靠那紙PMP或PgMP的證書，而是靠您真正能「實戰」的本事。現今，全球有超過35萬個有效PMP，只是說明PMP僅是確保個人職場競爭優勢的一個「護身符」而已，而絕非高薪的保證。由於上述的不實宣傳確實造成許多人考上PMP對期望的回報產生一些失落。間接地，就質疑這個證照的價值。再加上，自己若又不知如何把所學能「身體力行」地發揮在實際專案上；當然，也就被別人懷疑拿這個證照的意義。
主因二：「炒短線」與「速食文化」式地培訓方式－以我個人過去學習及現在教專案管理的經驗，我從不認為這種強調理論與實務結合的「顯學」是可以在 一兩 週內「速成」的。就算純粹以通過考試而言，也不應只重「考試技巧」，而是「導正觀念」，更不是急就章地只重表面而不重實質內涵。任何一個有責任的培訓公司，無論是用甚麼方式來包裝與行銷課程，不應只是視能「多快考上PMP」為重點，而是以學員能「多紮實地學到知識」為使命。也就是因為目前許多培訓公司只在乎「多快」、「多高」（通過率）的風氣使然，而誰又在乎學的有「多好」及「多實用」，長此以往，又有誰認為PMP是有價值的？而以速成方式考到PMP的人又該如證明自己有作專案的能力？至於，「顧問與培訓公司屬於知識性的產業，它強調的不是量而是質，不是只顧營利，而是對客戶的承諾；它的進入門檻看似不高但隱藏在內的專業能力、道德責任與智慧財產的問題卻始終被許多人所忽略。」
主因三：只強調考證照而不重視觀念啟迪與實務應用──前述那種急就章與「純以通過考試為唯一目的」的補習班式的教學乃是嚴重破壞PMP價值的罪魁禍首。在我們即將邁入2010年代的前夕，過去一直為國人所詬病的「升學主義」與「填鴨式」教學，居然會在這種極為強調專業素質與道德、能力培養的專案管理教學中復辟，這是我們十年前推動PMP時所萬萬始料未及的。其實，目前PMP課程淪落到幾乎任何補習班都能開，PMI本身也難辭其咎。我曾幾次與PMI負責證照與標準制定的幾位關鍵人士提出我對「PMP過度寬鬆資格審查及浮濫的REP教育訓練單位之核發」表達關切，也提出我個人「100%同意並支持PMI將PMP等證照『全球普及化』的作法，但卻要嚴格加強『品質控管』的機制。」我在歷年參加PMI全球各地舉辦會議所碰到許多類似早期（2000年前）像我拿到PMP先進們，而他們幾乎都和我有同樣的想法──「我們當年拿到PMP所感受到它的價值與現在相比真是『不可同日而語』」（註：「當年的PMP考試是要花7.5個小時考八個單元知識體、每單元40題共320題『五選一』選擇題，而考試平均通過率遠低於現在；且在考試通過後每人都要提送所有相關學歷、工作與專案經歷資料外，還需檢附三封推薦函，通常要等待一個月由PMI的一個認證委員會對每位申請者進行資格鑑定，確認符合要求條件才會被正式授予PMP證書，所以當年要能考上PMP確實是一件非常不容易且是感到無上光榮的事，最重要是那時候的PMP們比較不會被質疑其價值與專業性……」──本段詳細內容請參閱刊在本人部落格於2007年6月29日所寫的〈挑戰PMP〉）。
主因四：業者一味的抄襲模仿與惡性競爭──我在2003年寫的〈葡式蛋塔、速食麵與專案管理〉就預言當越來越多缺乏專業倫理與道德規範的訓練單位與講師投入PMP的培訓時，PMP在人們心目中的價值就會越來越遞減。其中一段我說「最令人擔心的是，一味的抄襲模仿與惡性競爭，恐會摧毀我們好不容易把專案管理建立成為一種『專業、清流、道德、倫理』的形象」。我尤其不希望專案管理所強調的這套思維理則、所要求的規範、紀律、精神、邏輯與文化會被不稱職的培訓者所扭曲、誤導或無法正確的詮釋。…而它的Lessons Learned就是「一個很容易被模仿又不被規範的產品很快會喪失它在市場中的價值。…當然，所謂『真金不怕火煉』，在惡質的競爭環境中，唯有堅持品質與不斷創新提昇才能勝出。」這篇六年前寫的文章，現在自己回顧起來而更覺「心有戚戚焉」，因為在當年該文中所描述的現象，現在顯然更是「每況愈下」！而目前尤有甚者，以所謂「政府補助」、「多少錢吃到飽」、「100%保證班」、「考不上退錢」「考上發多少獎金」等各種名目或林林總總的宣傳來招生，真是讓人憂心忡忡。而在網路上批評這種現象的文章還真不少。其中有一篇〈一文不值的PMP證照〉，作者Andy說：「一家補習班宣稱他們是『以預計三年內培育台灣 1000 位PMP為目標』另一家補習班不甘示弱的誇下海口『五年內培訓一萬名PMP』（找的到這麼多人頭嗎？），太超過了吧。當全民都是PMP的時候，那PMP還值錢嗎？」。另外一位網友Ada回應這篇文章則說：「本來為轉職做準備的 PMP 在考上的隔天發現一大堆補習班在吹噓 PMP 的價值，再度印證了只要台灣的補習班插手的證照都會落的一文不值的下場」。
主因五：不適任的講師與其教學後遺症──使PMP證照變成壁紙的最大幫凶就是一群「只重考試不懂實務」的講師。而他們最擅長的是「口訣式教學」，使學員以「強記死背」來學知識，以教導「解題秘方」來達成通過考試的目的。以這樣的方法所教出來的PMP，怎麼可能學到專案管理知識的精髓、獲得到正確的觀念與領悟出在實務上應用的真正意義。說實話，目前在坊間這種一招半式及專業與教學能力不足的講師還真不少。而最常見的現象就是他們「自以為只要是PMP就能當講師」且「從未接受過任何專業講師培訓」、並根本「不知如何結合理論與實務」來教學、而更嚴重的是「對專業知識的瞭解大多是片面的且缺乏整體性與系統性」。尤其，他們可能連一般專案管理知識的「知道是甚麼（Know What）」及「知道為甚麼（Know Why）」都講不清楚，遑論能告訴學員「知道如何作（Know How）」。令人更難過的是那些可能會以錯誤的知識誤導別人卻不自知或／及經常用「以偏概全」的觀念去詮釋知識或用「以管窺天」的格局去看專案管理的實踐的某些講師，卻也可堂而皇之的自吹自擂，稱自己或被喜歡別人封其為「大師」而志得意滿地到渾然忘我的地步。顯然，目前台灣的確實已有相當比例PMP是由這種講師教出來的，吾人豈能不憂心它所造成的後遺症；其中，再加上有些他們所教出的學生也認為自己是PMP也可以當專案管理講師，在不斷地「惡性近親繁殖」後，所生產出的PMP可能將把PMP僅存的一點價值都要完全折損光了。
我在課堂上就曾不斷告訴我的學生，我瞭解並鼓勵許多人要考到PMP證照的期望，但無論如何得要先把「基本功」練好。而我認為一個專案管理的專業講師的教學是要以「傳達正確的知識、講授專業的精神、解答學員的疑惑、導正錯誤的觀念」為使命，並循序漸進地協助學員們學到專案管理的精髓、獲得整體系統化的思維，發展解決專案問題的能力，再研討如何通過相關證照考試。我的學生也能認同我們這種教學理念，就算是一些短期課程，亦復如此。而我若上PMP的課程一定會告訴我的學生「師父引進門，修行要看個人」，老師本來就應該要盡力輔導學生達成學習目標，而會不會「通過考試」是學生的責任，而也只有補習班才會保證學生的「通過率」。我及我的講師群從不作這種保證，卻一直心安理得，並一直都獲得學生們的尊敬。尤其重要的是，無論我在大學（交大、中央、北京清華）擔任兼 任助理 教授，還是在業界教課，我一直認為「學生與老師間的關係都不應該是一種商業行為，而是建立在師道的精神與彼此間的尊重與信任。」所以我對我的學生向來是秉持「一日為師則終身為師」的原則，而這就是我長久以來最大的堅持。
主因六：PMP們本身的錯誤與無法身體力行證明自己的能力──無論您在成為PMP前是被一些不實的宣傳所誤導、是自己本身就希望要「速成」或是跟著別人的不正確觀念及錯誤的學習而「人云亦云」。您現在既然已經是全球PMP社群中的一員，無論您是多麼單純地只是為了拿這紙證照、只是為了這個PMP的虛名，還是為了某種神聖的使命與自我期許的目標，您現在就應該與我們一樣有責任來共同維護PMP應有的價值；否則，當PMP證照真的最後變成被「棄之如敝屣」的時候，您我所有的努力都將前功盡棄。事實上，今天PMP價值的日漸被質疑，您本身可能也要負部份的責任。例如，您可能就是不擇手段地「為證照而證照」而完全不在乎是否能真正學到東西，或您可能根本就不符合考PMP的資格而要求您的授課單位為您捏造不實的經歷（或甚至所有的報名手續都是由培訓公司的「槍手」來代勞，而卻不知這已違反PMI的規範）。您還有可能鼓吹您的朋友同事以這種方式去拿證照，而成為別人以「老鼠會」不斷複製「被扭曲PMP」且使PMP形象「殺很大」的幫凶。最嚴重的則莫過於您頂著PMP的頭銜作專案時卻依舊犯著過去一樣的錯，仍然不知道如何寫文件、也不會謹守一定的制度與流程、甚至於連最起碼解決問題、領導團隊的能力與該有的「軟技能」都缺乏，而如此這般的表現怎麼會讓人相信PMP是有價值的？當然，組織本身缺乏整個專案管理的制度與文化，有再好的PM也英雄無用武之地，只是您曾嘗試要改善過它嗎？或說服您的主管及教育您的部屬嗎？如果都沒有，而仍然「隨波逐流」且連「獨善其身」都做不到，這樣的PMP您要誰相信您「與眾不同」的價值！
我在分析、診斷與發現出以上六種「病因」之後，我現在要提出若干「良帖」希望能慢慢治癒將「病入膏肓」的PMP價值。基本上，我與PMITW團隊可能的作法如下：
一、 建立一個公平合理並融入嚴謹道德規範之「專案管理培訓者『公約』」──為杜絕上述所有來自於培訓單位所發生的問題，我計劃先按PMI所訂立相關規定為依據來擬定一個「公約草案」，並會廣泛徵求與聽取所有在台灣的REP甚至非REP的意見；並可能藉舉辦「公聽會」、「研討會」來凝聚共識與確定內容，而最後請大家都能簽署與遵守該「公約」。當然，我知道這件事的困難度及可能面對一些業者的抗拒與抵制，但我深信只要是最後經過大多數業者同意的公約，少數不願簽署者一定會遭受到形象上的壓力與經營上的困難。而若使培訓單位都願接受此種規範的話，所有上課學員的權益與PMP的價值就會受到應有的保障。
二、 培訓能真正具備專業素養與教學能力的「專案管理專業講師」──囿於目前講授專案管理的合格講師不足（或良莠不齊），且現多數在此方面的講師雖具PMP及其他相關證照資格，但不是未經專業講師訓練，就是缺乏正確的專案管理知識傳授技巧與表達的能力，造成授課品質普遍低落，影響學員學習成效與知識技術應用的能力甚鉅。我尤其發覺許多人對專業的技能「『能知』不見得『能說』」、「『能說』卻不見得『說的正確』」、「『說的正確』卻不見得『能行』」。為此，我們從累積過去舉辦過幾次僅著重在「表達能力」講師培訓（如當年我在中華專案管理學會所舉辦的CPMI）的經驗與缺失，而從2009年起再增加了「專案管理教學能力培養」的部份，方才能真正培訓出具備『能知』、『能說』與『能行』等必要能力的「專案管理專業講師」。我本身則已將我過去的專案與教學的經驗溶合在一起而發展出「專案管理教學能力培養」的教材，並親自授課（我現在已把教學重點放在如何使PMP成為一位稱職的專業講師，而不是教人如何考上PMP）。此外，該「培訓計畫」除把我的「教學能力」培養繼續結合李廣義 老師講授的「表達能力」而分為兩階段課程外，還由PMI-台灣分會以非常嚴謹的方式來負責「CPMT專案管理專業講師認證」，而建立一套專門為有志成為專業講師PMP們的完整培育與資格鑑定系統。我認為這是為能導正PMP價值最重要的一個「紮根」的工作與「治本」的任務。
三、 提供PMP們可持續進修學習的課程或提昇知識與吸收經驗的機會──大部份的證照，幾乎都只能證明獲證照者本身的「知」，卻無法確保他／她的「行」。而所謂的「行」就是「實戰力」，也就是專業「職能（Competence） 」，而所謂的Competence就是一個影響工作最後表現的綜合力量，所包含的內容中，知識與技術也只是其中的一部分，它還要具備如判斷力、決策力、領導力……等相關職場能力（Capability）、具有良好的工作態度（Attitudes）與敬業的精神、遵守一定的道德標準、職場倫理與行為（Behavior）規範，以及可能還需要某種的人格特質（Personality）等；而這些都不是可經由證照來鑑定的，而是靠從業人員持續的歷練與學習。因此，其實所謂的PMP，只是被確認具備「專案管理知識」而已；可能90%以上我們所見到的PMP，是屬於「證照的PMP」，而不是能「身體力行的PMP」。而PMI對擁有PMP證照者每三年要求要累積60個PDU才能renew資格的規定，亦是希望PMP們能從持續進修學習、實際參與專案、在專案中歷練、參加專業組織擔任志工、貢獻所長等方式來強化PMP的實用價值。其中，又以期望PMP能持續進一步學習專案管理進階及實務應用性課程來獲得PDU而佔到相當高的比例。為此，這幾年我除從國外邀請了許多大師級的知名講師（如Jerry Brightman博士, David Hillson博士, Davidson Frame博士等）來台授課之外，我與我的老搭擋周祥東 博士，也開發了許多進階與實務課程（如PMO, APM, EVM…等），並發展一系列稱之為「PMBOK沒教的」講座（我專門負責講專案管理「Soft Skills」，而周 博士則負責「Hard Skills」）預定7月中開講。甚至，為使不在台北地區的PMP們不會喪失這種機會，我們還即將以Webex系統提供您在家或辦公室即可上線同步參與我們的講座。
四、 鼓勵PMP們都能參加PMI-Taiwan國際交流活動──一直以來，把PMI-台灣當成是Competitor的若干PMP培訓單位，不是刻意不告訴他們的學員可以先參加PMI後，以更合理及划算的會員價來報名PMP考試，就是完全隱瞞PMI-台灣已在台灣成立近十年的事實。甚至，亦以成立了易使人誤解它是PMI所屬組織的混淆視聽方式來召募會員，且提供完全不符PMI規範的PDU。我在此真的要大聲疾呼所有還不是PMI-Taiwan會員的PMP們趕快加入我們吧！因為，我們不只是真正隸屬於PMI正統的分會組織，更是在台灣當您參加我們的活動後，我們可直接向PMI登錄您PDU的唯一組織（並100%保障您在此方面的權益）。尤其，我們與PMI總會、亞太及全球各分會的交流與密切的互動，及所具備與「國際接軌」的特殊條件與能力。無論您的PMP證照過去是以英文還是以中文簡體（language aid）考的，千萬不要忽略這種國際證照的意義──勇敢地去擁抱及參與我們這種國際化的最佳專業組織吧！因為，也只有我們能舉辦大型的國際會議（如IPMF07）、邀請到國際知名專家、引進全球最先進的專案管理知識與發展訊息、帶領大家參與國際專業活動、關懷台灣的人文發展、協助提昇國家及產業的整體形象。在此，順便談到「英文能力」，我個人認為具備一個完整「說、讀、聽、寫」英文能力者的價值在目前職場上絕對超過擁有PMP的證照。而經常參加我們所舉辦的國際活動（如將於今年9/26日舉辦的十週年慶系列活動），或與我們一起到國外參加國際活動雖不見得會具體提昇您的英文能力，但肯定對您的PMP會有增加「國際觀」與全球化視野的效果。
五、 參與PMI-Taiwan的志工團隊並組成「SIG專業社群」以展現PMP的專業力──這幾年PMI-Taiwan每年在北、中、南所舉辦的20餘場各種大、中、小型活動若沒有近百位志工的協助，我們的活動不可能辦得如此成功。而我們每一季舉辦的「志工新秀營」更吸引了許多「剛出爐PMP們」參與，且許多人也因此與我們結緣而踴躍參加我們的志工團隊。目前，學會秘書處正計劃用更具體的行動來召集更多的志工成立「SIG （Special Interest Group）專業社群」，以我們的專業能力來服務社會與提昇交流學習的機會；它可能包括：「企業及政府專案管理能力診斷小組」、「校園『專案管理社團』服務團隊」、「CPMT專業講師學習交流小組」、「大專院校教師專案管理教學研究小組」、「PMP國際專業交流團隊」等。這些計畫都會由即將選出的「第三屆理監事」來付諸實施，也請對以上志工團隊有興趣的朋友們拭目以待。當然，經由參加我們志工團隊所獲得PMI頒授的PDU是會被承認且是絕對被肯定的。
這十年（1999~2009）我與我所帶領過的團隊已成功地達成我們推動專案管理在台灣發展的「階段性任務。2009年10月起我將邁入人生另一個新的紀元──雖仍然是PMI的終身志工、仍在兩岸大學研究所講授專案管理課程、仍然經營自己與股東創立的專案管理顧問事業，但我會完全退出學會的日常管理（只協助提供策略性建議）、淡出「PMP公開課程的講授」（而只教高階、實務與講師培訓課程），並在我享受「半退休人生」之餘，開始下一個十年的志業──致力於「拯救PMP的價值」與重新塑造一個真正專業的「PMP形象�~
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