- 9月 10 週五 201014:11
台灣e起來《生活進修班》：談專案管理
- 5月 31 週一 201015:25
2009經理人月刊9月號-專家篇 PMI-TW熊培霖理事長-原稿與刊登稿
經理人月刊
九月號封面故事專案管理 專家篇--以專案管理思維，因應企業現今挑戰
專訪社團法人國際專案管理學會台灣分會（PMI台灣）理事長 熊培霖 博士
<<原稿>>
★ 內文
我們常常感覺，學校教育跟業界期待是有落差的。因為企業要的人，通常都不是學校現行教育所能教的。從企業角度來看，它首要考慮的當然是求生存，進而要使公司能持續發展、獲利，並建立良好的企業形象，他們就是需要可以達成企業經營目標的方法和人才。其中，最重要的是「解決問題能力」，而善用專案管理基本上是可以滿足企業這方面的需求。
因為專案管理其實是一種思維理則、一種做事的方法、工作的邏輯與態度。它還可以整合一般管理知識體系而創造出管理綜效(Synergy)，而它所提供一整套系統化、結構化的方法論，能幫助工作者較易抓到重點。舉例來說，若能將PMBOK Guide（專案管理知識體指南）中所述的九個知識領域融會貫通並整合運用到專案的五個流程群組或相關的工作上，就會使管理者思路中容易形成「做事的邏輯」與「解決問題的方法」。
沒有整合力就不會有執行力。企業經營成效的好壞、政府施政績效的良窳在在都取決於「整合力」是否能發揮。而整合力又顯示在組織內部垂直，及與其他部門橫向溝通協調、資源統一運用、集成規劃、指揮調度與有效監控的能力。「整合力」也就是專案管理中所強調最重要的一種能力。企業無法快速因應全球金融海嘯的衝擊、政府不能在一場大風災後即時地賑災等都是「整合力」不彰的結果；且若沒有「整合力」，有再好的策略與再嚴謹的計畫也都是空談。此外，專案管理的九大知識領域也可區分為硬技能（hard skills）和軟技能（soft skills），前者包括對需求的判定、範疇的確認、工作順序與進度的排定、成本的估算、風險的評估及品質規劃等；後者則強調人際的互動、領導的藝術、團隊的發展、決策的制定、溝通、協商、解決衝突以及管理利害關係者期望的能力。
我一直認為相對於許多先進國家，台灣的商業環境始終都不夠成熟，一般所謂的「常規」，可能很多在台灣是行不通的。這個又與從政府到企業不夠重視專案管理有關。其中，又以「買方獨大」的心態是「最大的亂源」。常見的現象是買方說不清楚自己的需求（不會寫需求文件），而在賣方為其定義需求以及簽訂合約並執行後，買方卻隨意變更需求又不同意賣方加價。我多年的顧問經驗中，最常聽到買方業主抱怨賣方不對的種種原因，其實歸根究底還是「買方自己不專業」，所以才會選出「不專業的賣力」，且賣方執行專案失敗主要原因之一就是「買方未積極參與及監督」。許多業主一直不知道「委外專案其實仍是買賣雙方共同要負責成敗的專案」。
台灣的資訊及若干高科技產業雖然有相當優異的研發能力，也培養出一流的工程技術人才，但是他們常見共同的問題是「不會寫文件」（如連基本的「產品敘述」都不會，這也是我們的學校都沒有教，而在美國卻是必學的）。因此有再好的研發成果、know-how可能大多仍擺在研發者的腦袋裏面，而不把它寫不出來（或根本不知如何寫）。這種成果及所獲的經驗與教訓若無法有效記載並做系統化及制度化的傳承，則這些優勢只是短暫而很容易流失的。在專案管理課程中我們講了許多這種「知識與研發管理」的觀念，至於如何落實則該由諸如「如何寫技術文件、需求文件、SOW」等訓練來強化。
★ 小標：
重點：形成共同語言、建立標準化制度，融入組織文化
以往訂單接不完的高科技產業，過去安逸日子過久了，若沒有花心思在藉導入諸如系統工程、專案管理、六個標準差等來提升生產效益和研發品質上。一旦發生這次的金融海嘯所帶動的巨大衝擊，才驚覺大事不妙。而在這個時候就是那些「體質越健康、管理越上軌道、制度和流程越完善、人力資源與成本越精簡、創造效益越能最大化」的企業，就越能生存。一個好的企業決不會將所有的困難全歸咎於景氣的問題上。而專案管理在企業與政府單位的最佳的實踐(best practices)就是建立良好的專案管理的制度、流程、方法論、文件製作、文檔管理以及能將其在整個組織能夠標準化，並能融入成為組織文化的一部分。
而任何一個組織要能創造出那些最佳實踐之前，必須要從專案管理人才全面培養開始。如果一個組織內已有相當的PMP人數，或從上到下都懂專案管理，使它成為一種工作上的共通語言，就越來越自然地去形成制度、流程與邏輯上的共識。
亦有許多組織，包括美國政府都遵照其所制定標準化專案管理的一套流程，所以就算工作者沒有學過專案管理，受到公司制度與文化的影響，也自然而然就會將這樣的邏輯、思維內化成為一種價值觀並融入到工作中。至於，擁有一張「國際專案管理師（PMP）」證照，過去在職場上是plus（加分），但當現在台灣已有7,500位PMP（全球超過36萬人），PMP資格事實上已成為是must（必要）了。
★ 小標：
迷思：能知並不代表能做
PMBOK Guide只是告訴我們專案管理的「Know What」（知道是什麼）」及「Know Why（知道為什麼）」，而「能知並不代表能做」，這也是絕大多數PMP們所面臨的最大的挑戰。因為專案管理最重要的價值是在「know how」（知道如何做），這通常是要靠專案成員實戰經驗的累積，對know what的融會貫通及know why的深入的領悟與運用。它最直接獲得的方式就是延聘顧問的協助，任何一個組織絕不能只是把PMBOK Guide的東西「照單全收」地拿來用，而是要其根據產業的特質、組織的特性、與專案本身的需求來做「裁適(tailoring)」。例如我們曾為不同產業的公司量身規劃了其專案管理所需的標準化的制度架構，並按其專案的不同特質，將它們分作若干類別，並依其類別設計其所需的文件和流程。
★ 小標：PMP們仍需自我提昇
我在1998年在美國考PMP時，是要花7.5個小時考320題「五選一」選擇題，且考試平均通過率低於30%）在當時，考試通過並不代表就可獲得PMP資格，除了每人都要提送所有相關學歷、專案經歷資料外，還需檢附三封推薦函，且通常要等待一個月由PMI的一個認證委員會對每位申請者進行資格鑑定無誤者才會被正式授予PMP證書，所以當年要能拿到PMP確實是一件非常不容易事，。近幾年，PMI將PMP授證門檻降低後，確實達到其「普及化」的目的而使PMP每年倍數成長，但也同時使其專業性與價值遭到質疑。就像考了駕照卻不敢開車上路一樣，確實有許多PMP們仍然不知道如何做專案，所以我呼籲所有的PMP們必須不斷地自我充實與提昇，尤其要知道如何「身體力行」，不要淪為只是「紙上PMP」。（作者部落格【http://tw.myblog.yahoo.com/1stpmp-barry】及PMI-台灣網站：www.pmi.org.tw）
★ 熊培霖Profile：
美喬治華盛頓大學(The George Washington University)「科技及研發管理」博士及系統分析及管理碩士、是台灣第一位PMP專案管理師。現任PSIG集團大中華區執行長、PMI國際專案管理學會台灣分會理事長。有二十年以上領導與參與專案的經驗，並曾擔任數億美元的大型武器系統獲得、商源評選與採購等專案之專案經理與若干研究專案計劃主持人。
九月號封面故事專案管理 專家篇--以專案管理思維，因應企業現今挑戰
專訪社團法人國際專案管理學會台灣分會（PMI台灣）理事長 熊培霖 博士
<<原稿>>
★ 內文
我們常常感覺，學校教育跟業界期待是有落差的。因為企業要的人，通常都不是學校現行教育所能教的。從企業角度來看，它首要考慮的當然是求生存，進而要使公司能持續發展、獲利，並建立良好的企業形象，他們就是需要可以達成企業經營目標的方法和人才。其中，最重要的是「解決問題能力」，而善用專案管理基本上是可以滿足企業這方面的需求。
因為專案管理其實是一種思維理則、一種做事的方法、工作的邏輯與態度。它還可以整合一般管理知識體系而創造出管理綜效(Synergy)，而它所提供一整套系統化、結構化的方法論，能幫助工作者較易抓到重點。舉例來說，若能將PMBOK Guide（專案管理知識體指南）中所述的九個知識領域融會貫通並整合運用到專案的五個流程群組或相關的工作上，就會使管理者思路中容易形成「做事的邏輯」與「解決問題的方法」。
沒有整合力就不會有執行力。企業經營成效的好壞、政府施政績效的良窳在在都取決於「整合力」是否能發揮。而整合力又顯示在組織內部垂直，及與其他部門橫向溝通協調、資源統一運用、集成規劃、指揮調度與有效監控的能力。「整合力」也就是專案管理中所強調最重要的一種能力。企業無法快速因應全球金融海嘯的衝擊、政府不能在一場大風災後即時地賑災等都是「整合力」不彰的結果；且若沒有「整合力」，有再好的策略與再嚴謹的計畫也都是空談。此外，專案管理的九大知識領域也可區分為硬技能（hard skills）和軟技能（soft skills），前者包括對需求的判定、範疇的確認、工作順序與進度的排定、成本的估算、風險的評估及品質規劃等；後者則強調人際的互動、領導的藝術、團隊的發展、決策的制定、溝通、協商、解決衝突以及管理利害關係者期望的能力。
我一直認為相對於許多先進國家，台灣的商業環境始終都不夠成熟，一般所謂的「常規」，可能很多在台灣是行不通的。這個又與從政府到企業不夠重視專案管理有關。其中，又以「買方獨大」的心態是「最大的亂源」。常見的現象是買方說不清楚自己的需求（不會寫需求文件），而在賣方為其定義需求以及簽訂合約並執行後，買方卻隨意變更需求又不同意賣方加價。我多年的顧問經驗中，最常聽到買方業主抱怨賣方不對的種種原因，其實歸根究底還是「買方自己不專業」，所以才會選出「不專業的賣力」，且賣方執行專案失敗主要原因之一就是「買方未積極參與及監督」。許多業主一直不知道「委外專案其實仍是買賣雙方共同要負責成敗的專案」。
台灣的資訊及若干高科技產業雖然有相當優異的研發能力，也培養出一流的工程技術人才，但是他們常見共同的問題是「不會寫文件」（如連基本的「產品敘述」都不會，這也是我們的學校都沒有教，而在美國卻是必學的）。因此有再好的研發成果、know-how可能大多仍擺在研發者的腦袋裏面，而不把它寫不出來（或根本不知如何寫）。這種成果及所獲的經驗與教訓若無法有效記載並做系統化及制度化的傳承，則這些優勢只是短暫而很容易流失的。在專案管理課程中我們講了許多這種「知識與研發管理」的觀念，至於如何落實則該由諸如「如何寫技術文件、需求文件、SOW」等訓練來強化。
★ 小標：
重點：形成共同語言、建立標準化制度，融入組織文化
以往訂單接不完的高科技產業，過去安逸日子過久了，若沒有花心思在藉導入諸如系統工程、專案管理、六個標準差等來提升生產效益和研發品質上。一旦發生這次的金融海嘯所帶動的巨大衝擊，才驚覺大事不妙。而在這個時候就是那些「體質越健康、管理越上軌道、制度和流程越完善、人力資源與成本越精簡、創造效益越能最大化」的企業，就越能生存。一個好的企業決不會將所有的困難全歸咎於景氣的問題上。而專案管理在企業與政府單位的最佳的實踐(best practices)就是建立良好的專案管理的制度、流程、方法論、文件製作、文檔管理以及能將其在整個組織能夠標準化，並能融入成為組織文化的一部分。
而任何一個組織要能創造出那些最佳實踐之前，必須要從專案管理人才全面培養開始。如果一個組織內已有相當的PMP人數，或從上到下都懂專案管理，使它成為一種工作上的共通語言，就越來越自然地去形成制度、流程與邏輯上的共識。
亦有許多組織，包括美國政府都遵照其所制定標準化專案管理的一套流程，所以就算工作者沒有學過專案管理，受到公司制度與文化的影響，也自然而然就會將這樣的邏輯、思維內化成為一種價值觀並融入到工作中。至於，擁有一張「國際專案管理師（PMP）」證照，過去在職場上是plus（加分），但當現在台灣已有7,500位PMP（全球超過36萬人），PMP資格事實上已成為是must（必要）了。
★ 小標：
迷思：能知並不代表能做
PMBOK Guide只是告訴我們專案管理的「Know What」（知道是什麼）」及「Know Why（知道為什麼）」，而「能知並不代表能做」，這也是絕大多數PMP們所面臨的最大的挑戰。因為專案管理最重要的價值是在「know how」（知道如何做），這通常是要靠專案成員實戰經驗的累積，對know what的融會貫通及know why的深入的領悟與運用。它最直接獲得的方式就是延聘顧問的協助，任何一個組織絕不能只是把PMBOK Guide的東西「照單全收」地拿來用，而是要其根據產業的特質、組織的特性、與專案本身的需求來做「裁適(tailoring)」。例如我們曾為不同產業的公司量身規劃了其專案管理所需的標準化的制度架構，並按其專案的不同特質，將它們分作若干類別，並依其類別設計其所需的文件和流程。
★ 小標：PMP們仍需自我提昇
我在1998年在美國考PMP時，是要花7.5個小時考320題「五選一」選擇題，且考試平均通過率低於30%）在當時，考試通過並不代表就可獲得PMP資格，除了每人都要提送所有相關學歷、專案經歷資料外，還需檢附三封推薦函，且通常要等待一個月由PMI的一個認證委員會對每位申請者進行資格鑑定無誤者才會被正式授予PMP證書，所以當年要能拿到PMP確實是一件非常不容易事，。近幾年，PMI將PMP授證門檻降低後，確實達到其「普及化」的目的而使PMP每年倍數成長，但也同時使其專業性與價值遭到質疑。就像考了駕照卻不敢開車上路一樣，確實有許多PMP們仍然不知道如何做專案，所以我呼籲所有的PMP們必須不斷地自我充實與提昇，尤其要知道如何「身體力行」，不要淪為只是「紙上PMP」。（作者部落格【http://tw.myblog.yahoo.com/1stpmp-barry】及PMI-台灣網站：www.pmi.org.tw）
★ 熊培霖Profile：
美喬治華盛頓大學(The George Washington University)「科技及研發管理」博士及系統分析及管理碩士、是台灣第一位PMP專案管理師。現任PSIG集團大中華區執行長、PMI國際專案管理學會台灣分會理事長。有二十年以上領導與參與專案的經驗，並曾擔任數億美元的大型武器系統獲得、商源評選與採購等專案之專案經理與若干研究專案計劃主持人。
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