《專案實戰》之十六
研發專案管理的正確思維
8/14/2013
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- 8月 14 週三 201323:09
《專案實戰》之十六 研發專案管理的正確思維
- 8月 01 週四 201301:39
《直言集》系列之十九 拯救缺乏志氣的年輕人
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拯救缺乏志氣的年輕人
7/31/2013
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- 7月 17 週三 201310:13
PMBOK® Guide 5th 正體中文版推薦序
PMBOK® Guide 5th 正體中文版推薦序
應傅理事長之邀為本書寫這篇推薦序前，我翻閱了一本躺在書架上已不知多少年未被人理睬的1996年版中文正(繁)體專案管理知識體指南 (PMBOK® Guide)，方才勾起我對它的回憶。當年就是靠這本以印表機印製、毫無美工設計、人工裝訂及封面非常不起眼的書，在台灣開創了PMP®國際專案管理師的培訓。最讓我刻骨銘心的是它在個人職涯最「倥傯」時期斷斷續續地讓我投入了一年多的時間才把兩位中譯者原稿完成校審，甚至是大多重譯後才算定稿。15年前就是有這麼一群熱情、有夢想加上一股傻勁的志工，用對這本書付出的心血來奠定台灣發展專案管理的基礎。我們進而陸續成立兩個專業學會來推動專案管理的理念。PMI®專案管理學會每四年將PMBOK® Guide改版一次，以持續更新此專業領域的知識體。從1996年迄今前後共五個版本，台灣的中文正體版從未缺席，且與全球其他九種語言同步。它不只提供台灣（甚至於華人社會）各行業專案管理者參考應用的「工具書」，更是PMP®／CAPM®認證培訓單位與應考者最賴以遵循的「教材」。台灣從2000年啟蒙時PMP®還只是個位數，到2012年底卻已茁壯到超過13,000人，這期間均無法抹煞這書所扮演其歷史性的角色。當然，第五版的中文正體PMBOK® Guide的發行更又是另一個里程碑的開始。
我曾親自主持並參與PMBOK® Guide 前四個版本中文翻譯的「苦差事」。這次則慶幸自己已完全交棒了，並感謝傅理事長、翻譯群及參與志工們的辛勞；因這絕對是吃力不討好且極具挑戰性的任務（誠如我在第三版序中所言〝要把這種既機械式又枯燥乏味的工具書語言翻成明確、簡單易懂又不失原汁原味的專業內涵且又要符合相關行業傳統中文的習慣用法，著實是一件非常困難的事。〞）。身為PMI的志工，並長期為兩岸三地及國際知名企業提供這相關領域的顧問諮詢與教學，我卻很遺憾地發現我們的政府與企業似乎不像大陸及先進國家一樣那麼重視專案管理。原因之一，可能是台灣太強調個人PMP®教學與認證，卻忽略了專案「實戰力」的培養，致看不到專案管理真正的價值。且由於任何證照考試「先天性」多只能測驗應考者的專業知識，卻無法保證其會「實踐知識」以達成任務的能力。另外，台灣即使有再多的PMP®若多只能在缺乏專案管理制度與文化的組織，以「隨興所致（Ad Hoc）」地方式做專案，豈不也是英雄無用武之地。
以往，台灣企業的成功模式多半靠的是白手起家老闆們的堅強意志力與員工的勤奮；所以在「人治」下，要求員工以「責任制」及「 Working Hard」的方式，「事倍功半」地達成任務。現在，在強敵環伺的全球競爭壓力下，競爭對手相對地，多在「法治」下，不斷地訓練員工如何「Working Smart」，並採「分工制」方式，來創造「事半功倍」與更高的「投資報酬率」。兩者之間價值的差距多半來自於有無標準化專案管理制度、流程與行為規範等「基礎建設」以及是否能將這種思維塑造成「企業文化」的一部份而定。企業要能「長治久安」及持續地成功，已無「捷徑」可走，只有回歸這條「正途」。企業主們請深思！
最後，我特別建議本書的讀者可以把這本指南當做是您有效管理一個專案的「隨身寶典」，更勉勵當您通過PMP®／CAPM®認證時告訴自己這只是一個學習的開始，並要求去「身體力行」地實踐所學的知識、工具與方法。最重要的是不斷修煉自己的「軟技能（ Soft Skills）」方能成為稱職的專案領導者。
應傅理事長之邀為本書寫這篇推薦序前，我翻閱了一本躺在書架上已不知多少年未被人理睬的1996年版中文正(繁)體專案管理知識體指南 (PMBOK® Guide)，方才勾起我對它的回憶。當年就是靠這本以印表機印製、毫無美工設計、人工裝訂及封面非常不起眼的書，在台灣開創了PMP®國際專案管理師的培訓。最讓我刻骨銘心的是它在個人職涯最「倥傯」時期斷斷續續地讓我投入了一年多的時間才把兩位中譯者原稿完成校審，甚至是大多重譯後才算定稿。15年前就是有這麼一群熱情、有夢想加上一股傻勁的志工，用對這本書付出的心血來奠定台灣發展專案管理的基礎。我們進而陸續成立兩個專業學會來推動專案管理的理念。PMI®專案管理學會每四年將PMBOK® Guide改版一次，以持續更新此專業領域的知識體。從1996年迄今前後共五個版本，台灣的中文正體版從未缺席，且與全球其他九種語言同步。它不只提供台灣（甚至於華人社會）各行業專案管理者參考應用的「工具書」，更是PMP®／CAPM®認證培訓單位與應考者最賴以遵循的「教材」。台灣從2000年啟蒙時PMP®還只是個位數，到2012年底卻已茁壯到超過13,000人，這期間均無法抹煞這書所扮演其歷史性的角色。當然，第五版的中文正體PMBOK® Guide的發行更又是另一個里程碑的開始。
我曾親自主持並參與PMBOK® Guide 前四個版本中文翻譯的「苦差事」。這次則慶幸自己已完全交棒了，並感謝傅理事長、翻譯群及參與志工們的辛勞；因這絕對是吃力不討好且極具挑戰性的任務（誠如我在第三版序中所言〝要把這種既機械式又枯燥乏味的工具書語言翻成明確、簡單易懂又不失原汁原味的專業內涵且又要符合相關行業傳統中文的習慣用法，著實是一件非常困難的事。〞）。身為PMI的志工，並長期為兩岸三地及國際知名企業提供這相關領域的顧問諮詢與教學，我卻很遺憾地發現我們的政府與企業似乎不像大陸及先進國家一樣那麼重視專案管理。原因之一，可能是台灣太強調個人PMP®教學與認證，卻忽略了專案「實戰力」的培養，致看不到專案管理真正的價值。且由於任何證照考試「先天性」多只能測驗應考者的專業知識，卻無法保證其會「實踐知識」以達成任務的能力。另外，台灣即使有再多的PMP®若多只能在缺乏專案管理制度與文化的組織，以「隨興所致（Ad Hoc）」地方式做專案，豈不也是英雄無用武之地。
以往，台灣企業的成功模式多半靠的是白手起家老闆們的堅強意志力與員工的勤奮；所以在「人治」下，要求員工以「責任制」及「 Working Hard」的方式，「事倍功半」地達成任務。現在，在強敵環伺的全球競爭壓力下，競爭對手相對地，多在「法治」下，不斷地訓練員工如何「Working Smart」，並採「分工制」方式，來創造「事半功倍」與更高的「投資報酬率」。兩者之間價值的差距多半來自於有無標準化專案管理制度、流程與行為規範等「基礎建設」以及是否能將這種思維塑造成「企業文化」的一部份而定。企業要能「長治久安」及持續地成功，已無「捷徑」可走，只有回歸這條「正途」。企業主們請深思！
最後，我特別建議本書的讀者可以把這本指南當做是您有效管理一個專案的「隨身寶典」，更勉勵當您通過PMP®／CAPM®認證時告訴自己這只是一個學習的開始，並要求去「身體力行」地實踐所學的知識、工具與方法。最重要的是不斷修煉自己的「軟技能（ Soft Skills）」方能成為稱職的專案領導者。
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