2010/4/16
近年來，有關政府及企業是否應設置及如何設置PMO（Project Management Office，專案管理辦公室），與PMO之功能、職掌及其是否真能扮演促進專案成功的重要角色等之類的討論已成為專案管理領域中一項引人注目的熱門話題。根據KPMG於2005針對22個國家（包括了亞太、歐洲、美加、澳洲、中東）600餘家企業（幾乎含蓋了各種不同的產業與政府部門）所做的一份”Global IT Project Management Survey”研究中顯示：〝有55%參與該調查的企業中設立了至少一個PMO〞。目前在台灣或整個大中華區到底有多少（比例）的企業設立了PMO雖未有任何調查不得而知，但就以個人從事專案管理教學（尤其PMO的教學）與顧問業務多年所接觸的經驗是──已明顯看到〝有越來越多的台灣及大陸企業已設置或正在設置PMO的趨勢。〞但同時也觀察到另一個現象，就是──〝有許多企業的PMO不是在建立過程中遭受阻力而中止，就是因無法發揮應有的功能而廢除。〞本文不討論為什麼要建及如何建立PMO的問題，而是要探討「為何PMO會失敗」。
我在教PMO課程的「開宗明義」第一句話就是：「PMO應不應該設及如何設不是技術性的問題，而是策略性的問題；它的運作能不能成功則不是專業性的問題，而是政治性的問題；其中，任何一個組織若純粹是為了設PMO而PMO卻未考量『內部客戶』或所有『利害關係者』期望所產生的價值的話，最後都會是以失敗收場。」如果您能懂這句話的意思，就應會避免您的組織在成立及運作PMO過程中「撞牆」的機會。通常一個組織要設立PMO所可能涉及的問題從簡單的人事安排、流程的改變、資源的重新分配，到複雜的組織再造、權力結構的調整以至於整個企業文化的重新塑造。基本上，它可能就是一個大小幅度不同的「變革」，可謂茲事體大，不可不謹慎。以下，我就以所接觸過的幾個真實案例，以更直接的方式來說明這些道理。
案例一：某家金控公司總經理為了有效控管該公司所有重要的投資與業務開發專案，爭取到董事長以及整個董事會的支持要在其總部成立一個PMO。他充分授權一位中階經理全權負責PMO的籌備，然而他自己因為太忙幾乎未親自參與，也未與公司其他部門的主管充分說明與溝通，結果這位該公司中少數擁有PMP®證照者之一的PM在整個規劃與執行過程中卻處處碰壁，並遭受各部門極大的抵制與反彈。該PM在煎熬與挫折下請辭，總經理在「事與願違」下只有暫緩PMO的籌設。
上課中我常即席問負責成立PMO學員自己的層級有多高？高階主管有沒有參與？利害關係人對PMO的態度是甚麼？如果三個答案是：自己的層級不夠、高階主管無暇參與以及未獲得各部門相關利害關係者支持；我的答案就既簡單又肯定──忽略以上問題的考量，無論您多專業、多麼努力，您的PMO是不會成功的。上述的案例所反應的事實，就是一位層級不高的PM在缺乏高層Sponsor強有力的支持下（或只是Lip Service），在這種牽涉到權力調整的高度政治性衝擊的PMO專案，那位PM所唯一能扮演的角色就只是「炮灰」而已。
在我PMO兩天的課程中，我根據一家企業資訊部門成功發展PMO真實故事所設計的一整套案例（分為八個場景）、涉及到六個不同部門超過15位的Stakeholder以「角色扮演」及「實務推演」的方式共進行六次分組演練。其中，按照「詭譎多變」與「錯綜複雜」的劇情說明，該PMO 是在一位充滿智慧、專案管理專業知識與實務經驗，尤其是「軟技能」（溝通力、政治敏銳度）極佳的CIO專案贊助者的領導下如何親自帶著PM及整個團隊進行一系列的「利害關係者分析」以首先解決政治性與策略性問題以化解阻力，接下來才能發揮CIO「實戰力」，一步步分階段完成該PMO的建立。下一期我將繼續以實例告訴大家，如何避免掉入成立PMO過程中所可能產生的陷阱。
(未完‧待續)
