2010/4/23
我最常被企業客戶與學生問到〝我們公司已有好幾位PMP®了（或已有許多同仁上過專案管理的課程），有了這樣的人力資源，算不算具備「成立PMO」的基本條件？〞當然，要成立PMO一定要有一些1.「稱職的」、2. 「具有實務經驗」與3. 「受過專業訓練」的專案管理專業人才；然就算有了後兩者的條件，那也只是可解決前面所說的「技術層面」的問題；而「稱不稱職」則是能不能解決策略性與政治性的問題。周博士在上週「顧問答客錄」中列出了成立PMO看似簡單的14個步驟，但裡面充滿了不少策略性與政治性的議題，可能就不是組織內層級不夠高的一般PMP®所能handle的；而就算由高層強制推動，若無法凝聚共識與說服各主要Stakeholder 有關PMO的價值，則它的發展也難以成功。我就以下兩個實例來說明。
實例二：某家遊戲軟體公司將十餘位平均年齡不到30歲、充滿企圖心又工作認真的工程師送去接受專案管理的培訓，其中一位剛取得PMP®的資淺經理為了實踐其對專案管理學習的心得與抱負，結合了其他幾位熱情亦有理想的年輕PMP®向公司COO建議應該成立一個PMO來為公司建立專案管理的制度並「控管」公司各大小專案使其能順利達成目標。COO贊同了他們的想法並要求他們成立專案小組來提出具體計畫與構想。在經過一個月的資料蒐集、研究、討論與構思的努力後，專案小組發現「成立PMO」不是他們想像中根據PMBOK® Guide中的知識體來發展制度、流程即可，最重要的是他們發覺對於組織功能的定位、各相關文件與範本的設計與PMO操作執行的細節都不是以他們的經驗與能力所能發展出來的。最後，在公司無法提供他們額外的預算以聘請外部顧問及得不到公司同仁普遍支持的情況下，該PMO專案只有無疾而終。
實例三：某知名上市的資訊公司，在2006年時由當時的總經理(GM)拔擢了一位對專案管理相當有實務經驗的資深工程師擔任「研發長（CTO）」，該CTO也不負GM的期望，確實把該部門的專案管理制度建立的很好（包括他自己親自為同仁上專案管理課程，以建立共同語言與理念），GM於是在2007年底指派該CTO負責成立PMO以全面推動全公司專案管理制度。雖然該PMO所規劃執行的許多規定遭受到其他所有部門的反彈與不滿，但在GM的堅持下，全公司員工均被「強制要求」地全面遵守（例如：每人的每週工時表【Timesheet】必須在週五下午四時前透過PMIS提送，否則系統會不斷自動催繳，且若不遵守會影響其考核成績）。2008年的金融海嘯等其他相關因素重挫該公司的股價且整個公司營收銳減，使2009年初該GM被迫請辭；接任的GM在2009年底應董事會的要求撤換了達不到業績標準的一級主管（該CTO亦赫然在名單中），並同時廢除了接任PM認為是「功能不彰、疊床架屋」的PMO。
實例二是典型的「小孩玩大車」，雖年輕的PM們的膽識、憧憬、理想與熱情是值得肯定的，但是他們太天真、太過度自信了（因為拿到PMP®，不代表就可立刻上場去「衝鋒陷陣」），而成立PMO的關鍵條件中，「專案管理知識」只是其一，若缺乏real world 的實戰經驗，與處理政治性議題與Stakeholder期望的「智慧」，就會成為「誤入叢林的小白兔」。實例三最弔詭的是連GM都站在第一線為何還會失敗？其實道理很簡單──「一個缺乏全面共識的『強制』制度，就算有領導者堅強的意識力，在它沒有變成公司文化的一部份之前，任何改革都很難經得起時間的考驗」，尤其是該GM與CTO沒有讓董事會與各部門看到PMO的真正價值與意義。
本文列舉出的三個實際案例雖然都是負面的，但並非是要讀者悲觀地看待PMO，而只是根據我的經驗提醒大家如何避免在PMO的發展過程掉入陷阱或跌到萬劫不復的深淵。我在PMO的課堂上會告訴學員「如何確保PMO能順利運作的幾項重要準則」，並透過研討與演練來加深學習印象。其次，除參加專為PMO設計的研習營外，邀請外部專業顧問以Coaching, Mentoring, Consulting方式來一步一步指導企業PMO的發展，成效通常會更高（最起碼，根據我們的經驗與敏銳的判斷，會告訴業主以您企業的現況、條件與氛圍要成立某種型式的PMO會不會成功，以及如何才可能成功）。
註:熊博士誠摯邀請您免費訂閱"博鴻PM充電週報"，希望能與更多的專業PM人員一同學習成長!!!
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