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《PM職能發展》系列之八

 

「專案管理職能」、「環境因素」與「團隊發展」

 

2010/12/13

    根據 Dr. Davidson Frame 所著《Project Management Competence》一書中提到「一項專案的『專案管理職能』是『專案經理（個人）職能』、『團隊職能』以及『組織職能』等三者之交集」（如圖一）。而前者是個人經由教育訓練、實戰歷練、經驗傳承學習來不斷地琢磨；中者則要靠團隊領導者對團隊持續實施「團隊發展」並建立團隊精神與紀律；後者即組織本身藉專案管理制度、流程、方法論、最佳實踐等之建立以逐步提昇其專案管理成熟度（OPMM）。此外，Dr. Frank Toney在其《Benchmarking: Best Practices of Superior Project Managers & Organizations》一書中強調：「影響專案目標達成度的影響因素中，專案經理（PM）佔50%，團隊（及PMO）佔20%，組織佔20%，外部環境則佔10%。（如圖二）」其中，我們可以更進一步闡釋─OPMM會影響其所培養出PM的職能與其員工所組成不同團隊的能力；當然，PM會不會領導團隊則更直接影響團隊的好壞。反之，當一個組織大部份的PM職能都達到一定的標準、他們也就較可能把其所負責的團隊帶好，亦可以改變組織的文化，而逐漸提昇該組織的OPMM。事實上，更具體的說，該三者之間是「相輔相成」且是「交互影響」的。

圖一

                            圖二
    我個人並不同意Frank Toney認為「外部環境因素」只佔專案成敗10%影響的說法，反而認為前三項因素整合出來的結果（「專案管理職能」）與「環境因素」對專案的影響是「相乘的關係」。意即，「專案管理職能」再完美（100%），若所處的商業環境成熟度只有60%，則兩者相乘的結果，該專案的成功機率可能也只有60%。理由很簡單，當面對的是一個毫無章法及不理性的客戶、缺乏有效管理制度及作業準則的供應商及處在一個法治精神不足、規範不嚴謹、無法保護合理商業利益的社會，一個有再成熟OPM組織的一流團隊、由一個再優秀PM所領導執行的專案，仍會因那些不佳的「環境因素」而有相當高失敗的可能。這也是為什麼我常說：「其實PMBOK^® Guide是適合美國那種高度法治與成熟社會的專案管理規範，許多對PMP^®過高憧憬的人在考上該證照後會發現，PMBOK^® Guide中有相當大比例的內容在許多地方、公司或產業是行不通的。」話說回來，身為一位專業的PM雖無法有效改變所處的環境，但至少仍能不斷提昇自己的專業職能、精進帶領團隊的技術及協助公司逐步建立成熟的OPM。尤其，許多PM會忽略需兼顧「軟、硬技能」的「團隊發展」對專案之重要性。

    在我上週二（12/7）《團隊發展與激勵並不是您想像中的困難》講座中，首先向與會者（多已是PMP^®或專業PM）提出是否經常碰到有關Teamwork的相關問題，包括：1.團隊中總有人喜歡「單打獨鬥」而不習慣「團隊合作」；2. 「領導」這兩字對我而言太沉重了，因為我實在不知如何帶團隊；3. 為什麼我始終無法選擇自己想要的團隊成員，且給我的都是一群爛人；4.我的團隊一直是執行力不足且衝突不斷，但我卻束手無策；以及5. 團隊成員間的想法經常是「南轅北轍」所以大家只有「自行其事」等。結果得到現場與會者最多回應的答案盡然是6.「以上皆是」。顯見「帶領團隊」是許多PM相當頭疼的事，且「團隊發展」是多數PM亟需提昇的職能。我當天的演講就所謂的「Teamwork」提出以下四項的認知─1.沒有任何一個好團隊是可以渾然天成的；2.缺乏好的領導就不會有好的團隊；3.給不會設定團隊目標的領導者再好的團隊成員也沒用；4.「團隊發展」是PM的責任，且是任何肯學習的PM都可以做到的事。此外，我做了三個結論：1.要成為好PM一定要會帶團隊，並知道如何做「團隊發展」；2.只要用心地付出並願意「身體力行」，「團隊發展」與「激勵」絕沒有您想像中的困難；3.要相信「有甚麼樣的領導者就有甚麼樣的團隊」以及「有甚麼樣的團隊就會產生出甚麼樣的專案結果」的真理。至於，在演講中我所舉出了許多實例及分享自己過去帶團隊的一些成功與失敗的經驗，有待後續再另為文告訴讀者。

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