《專案實戰》系列之九
OPM成熟度與企業競爭力 (下)
2/14/2011
國際間現有若干不同「組織成熟度模式」標準，其中較廣為被接受並具有相當影響力的有美國軟體工程協會(SEI)所建立的「能力成熟度模式(CMM)」，及PMI所發展的「組織專案管理成熟度模式(OPM3)」。CMM是以軟體工程出發，進一步延伸至與軟體相關的系統工程、系統整合、產品整合開發及外包專案管理等領域，不過，細究CMM的內涵，會發現CMM強調的是對流程進行持續改善與優化的精神，是一種更為嚴格自律的品質觀念；以此為其中心主旨，發展出一套全面周詳的產品發展流程架構，用以評鑑一個組織的能力到達何種水準，並給予組織在改善流程與保存紀錄方面一個參考的架構。OPM3則是強調以提昇「組織整體專案管理能力」為訴求（所謂「組織專案管理」是指將專案管理知識、技能、工具及技術、方法應用於組織與專案活動來達到組織目標）。OPM3擴展了專案管理的範圍，不僅要落實單一專案的成功，還向上將所有的計畫管理（Program Management ）和專案投資組合管理（Portfolio Management）均能成功達成組織的策略目標。單一專案管理可以視爲戰術階層的管理，而組織專案管理則提昇至戰略階層，可以視爲組織的一項戰略優勢。OPM3亦爲組織提供了一個測量、比較、改進專案管理能力的方法和工具。
「成熟度模式」定義爲描述如何提高或獲得某些期待能力的過程架構。「成熟度」係指「能力」必須隨著時間持續提高，方能在競爭中不斷地獲取成功。而「模式」是指一個過程中的變化，進步或步驟；它是幫助組織提昇市場競爭力的工具。在經濟全球化的環境，各種組織都面臨著全方位的競爭，組織必須瞭解競爭對手的優勢和劣勢，熟悉外部環境的競爭尺度與規範；另一方面，組織需要瞭解自己的能力，給自己進行定位，因此需要有一個量測及改進能力的尺規。
組織要想在市場環境中保有持續的競爭力、贏得優勢，沒有內部及外部的基準，來衡量比較及持續改進自己的能力，是不可能達到的。把這種透過測量和比較而獲得持續改進的方法稱之爲「標竿學習（Benchmarking）」。任何企業當採用專案管理標桿學習可藉複製其他已被認定最優典範公司之『最佳實務』的方式而改善其專案管理的能力。這所謂的最佳實務，可立即提昇他們在專案管理執行上的效益及效能。OPM3 就是在制訂這樣一個標準，適用於不同大小/形式的專案、不同行業/文化的組織，來指導組織培育及提昇專案管理的能力，以實現組織的戰略目標。
由於目前台灣在國際競爭上面臨極大的壓力，尤其是軟體發展與高科技產業。2010年初台灣得到CMMI認證的企業有124家（多為Level 3）（總證照排名全球第八；大陸則為全球第三）已算有相當不錯的成績。然兩岸公司擁有CMM/CMMI Level 5(最高級)資格卻仍遠落後目前印度的近百家軟體公司，故以美國、歐洲為首的全球軟體外包訂單當然還是丟給印度為大宗。當兩岸許多軟體公司還在猶豫要不要導入CMM（要投資許多經費），且也許不敢奢望進軍國際而只想要保住國內市場時，已有跡象，國內市場預將為國際軟體公司垂涎攻佔的目標。專案管理與OPM3亦將逐漸地成為國際的「普世價值」與企業維持/提昇競爭力的必要護身符。希望政府及所有企業能認知到要向前邁進接全球訂單必須要從CMMI/OPM這裡著手。
《全文完》
（作者按：本文曾於2005年8月26日在《工商時報經營知識版》發表過，現重新予以改寫及更新內容；另感謝當年提供本文指導的黃哲明先生）
