《PM職能發展》系列之十二
組織成熟度與PM職能孰重？
4/10/2013
常應邀到企業演講的我近年來發現那些邀請者雖然來自於不同的產業卻面臨相同的問題。因為多不約而同地要我談與「PM職能發展」相關的主題。有些公司的人資或專案管理單位承辦人甚至會非常用心地先帶了許多該公司目前所面臨在專案管理上的瓶頸及困難問題與我討論，希望我能將一些解決之道納入我的演講內容中。為了能使那場演講能真正滿足邀請者的需求並對其產生具體的價值，我通常會先投入不少時間以研究該組織的特性、問題、需求等，再將建議的演講大綱與重點先提供對方審查確認後，才儘量以「客製化」的方式發展內容。另我一定會言明在先哪些要求不是我能在短短一到兩小時的演講所做得到的（如解決他們的沉疴、提供「藥到病除」的處方、仲裁內部的爭議、或許多主管常希能藉一場演講就對其內部產生立竿見影效果），以免造成對方「過度期望」或誤解，而浪費彼此的時間。
綜合透過這些演講及過去提供過約百家企業的課程與顧問服務的經驗，我基本上發現「組織專案管理的成熟能力（Organizational Project Management Maturity ，簡稱OPMM）」與其「員工專案管理職能（Project Manager Competence, 簡稱PMC）」是相輔相成的。換言之，「OPMM與PMC成正比」，即OPMM越高的企業其員工PMC越好；反之亦然。而到底是先必須PMC好OPMM才會高，還是唯有OPMM強才能奠定PMC的基礎的這種「雞生蛋還是蛋生雞」問題還真必須得深入討論一番。
組織在發展過程中的管理制度、流程、工具、方法等多半是從無到有、循序漸進地的建立起來的，況通常是隨著組織任務越來越多、功能需求越來越大、架構越來越複雜、挑戰越來越高時再不斷地調整、修訂、更新與導入（新系統），期能最終達到組織管理的「最適化」。在這個過程中，管理高層的領導力、部門主管與全體員工的共識及人力資源的專業能力與素質決定這個「組織再造」的成敗。此外，企業組織的發展主要可分為兩種類別；一種是企業創辦人靠其優異的技術及專利發展成具有價值的產品或服務，於是成立公司開始營利，再導入管理並逐步地「建制建能」。另一種則是一位／或一群已具備豐富管理經驗及技術能力的創始者，在成立公司以銷售產品的過程中就同步地建立必要的管理制度與正確流程。兩者中，前者比例較高卻常因管理不足而面臨發展困頓；後者則強調管理與技術並重且發展較為順利，也較為少數。重點是，兩者的未來發展的良窳及是否能永續經營均取決於「人才」。
以上論述若純以專案管理的角度來探究OPMM vs PMC的主題，就不難理解組織發展類別中前述的「後者」會先以領導者願景、戰略思維與其主要執行者優異的PMC來同步帶動其OPMM的發展。該公司會先建立標準化的制度使員工有共同遵循的依據，再不斷地著墨於員工職能的培養，於是其越來越成熟的OPMM促進其員工的PMC必須符合一定的水準，而具有優質PMC的員工又會持續使公司的OPMM向最佳化的境界邁進。這種OPMM與PMC相互激勵一起成長的模式我個人認為大陸的華為就是典型的代表。華為於1987年以兩萬人民幣成立在一間破舊的廠房裡，卻能在18年時間內達到1000億人民幣銷售額，緊接著再用六年時間於2012年將營業額推上了2202億元人民幣；現僅以些微差距位列愛立信（Sony Ericsson）之後，成為世界最二大電信裝置製造商，同時也是全球第六大手機製造商，第三大智慧型手機製造商，並改寫世界通信製造業最快速崛起的歷史。大陸坊間對有關華為及其創辦人任正非的傳奇故事的研究與論著多如牛毛，對其成功的秘訣探討亦極為豐富深入，唯鮮有談到其中一個關鍵因素就是華為對OPMM及PMC的重視。任正非帶領華為迅速成長，在賺到一大桶金後，不像許多企業主一樣因過度自滿而盲目投資；他意識到包括專案管理在內許多管理制度對公司未來發展上的重要，於是把賺來的錢投資在改善公司的體質，除導入IBM專案管理方法為其重要一部份的IPD （Integrated Product Development）系統外 ，更延請國際級顧問協助其建立專案管理制度與流程，並同時進行人才培訓。迄今，華為早就不以其擁有多少位PMP為傲（據說現已超過5,000位PMP），因為這已無法滿足華為，反而是對員工具備PMC的要求與培訓是更全面（從專案經理、研發團隊成員、第一線經理人到所有業務主管）。最重要的是，由於華為的OPMM已有極高的成熟度，所以可以自行發展出華為專屬的制度與專案管理方法論與對員工PMC的評鑑與培育的方法。
遺憾的是，像華為這種「組織成熟、人才充沛」的企業到底還是少數，多半企業是屬於前者的「且戰且走」與「摸著石頭過河」的類型，即是將絕大多數資源用在發展技術、經營市場與短期獲利上面，卻忽略能使其「長治久安」的管理、制度與人才的重要。等公司到了一定的規模碰到發展瓶頸想到要提升其OPMM時才發現困難重重，因為PMC不足的員工難以堪當大任，公司卻既不願投資在員工這方面的培訓又不願聘請外部顧問來協助，致使這家公司永遠處在OPMM不成熟、員工PMC低落的惡性循環中。這種現象對先天資源不足的中小型企業而言也許還情有可原，但許多大企業亦復如此則真是「罪無可逭」。
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[I] IPD是系統性產品開發管理架構，包括三大流程：市場規劃、商品開發與構成技術開發流程等。
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