任何人終其一生中不見得知道自己該做甚麼，遑論能有機會去做一件真正有意義的事。而我卻十分有幸地當年遇到一群年輕朋友，他們要「把PMI引進台灣」的夢想觸動了我個人長久深藏的一種莫名的「憧憬」與難以言喻的使命感。由於他們的努力、執著與無懼打動了我，也造就了一個把推動「專案管理」當作是終身志業的我。我們一起打造出了兩個堅持理想與充滿活力的組織──一個國際化的PMI-台灣分會、一個在地化的中華專案管理學會；而這兩個組織帶領台灣這十年「專案管理」知識的推廣、發展與人才的培育。十年的路雖然走的漫長而辛苦，但卻令人感覺充實而精緻──因為我們創造出太多的記錄、留下太多美好的回憶、給別人太多的驚訝、歷經了太多發展的苦與樂、累積了太多的經驗與學習、並搏得了太多的肯定與激勵。為了PMI-台灣分會未來永續的發展，在我即將交卸理事長棒子之前，希望能忠實地給這十年走過的足跡留下一個見證。
第一章 夢想與現實（Dream and Reality）
恩師引領我首度與PMI接觸
1994年5月底我以非常不捨的心情暫時告別了我這一生最驕傲的專案歲月而返回我的母校──位於華府的喬治華盛頓大學（The George Washington University, GWU）再度攻讀博士學位。我選的第一門課就是當時身兼PMI Project Management Journal主編的William Wells教授所教的Project/Program Management，並旁聽了商學院新開專案管理學門的主任（同時也是當時PMI認證主任委員）Davidson Frames教授的課，這就是我與PMI首度結緣，也是注定我後來把專案管理當作是我「終身志業」的開始。兩位恩師不但引領我對專案管理教學的興趣，更讓我進一步瞭解PMI這個專業社群。我在1996年春正式加入了PMI成為會員，並參加華府分會的若干次「午餐講座」活動。當年，我還曾協助Wells博士整理PMI期刊的一些文稿；並瞭解早期的PMP是採用紙筆考試，我們GWU就是其中一個考場；試後動員一些研究助理，在兩位教授的辦公室內做人工閱卷。我也是在 Wells博士的鼓勵下，於1998年5月，在經過兩次各七個半小時煎熬的電腦線上考試，才如願以償地拿到PMP。此後，自己覺得與PMI有一種密切的關係及油然而生一種不知名的理想。
Wells博士不只是使我對PMI產生認同，他還影響到另一位台灣學生──也是我學弟──吳俊德 (Richard Wu) 與他在台灣的好友林偉正 (Roy Lin)。這兩位年輕人卻採取比我更實際的行動──於1998年6月親赴PMI位於費城近郊的總部訪問，並提出要在台灣成立PMI分會的申請，而也獲得PMI正面的回應。只是早在1996年，PMI已授權給在美國加州的旅美知名作家──也是專案管理專家，本名羅家鵬（Robert Lo）——信懷南先生成立PMI-Taiwan Potential Chapter。在俊德與偉正鍥而不捨與羅先生聯絡與爭取他授權的努力下，羅先生也有感於他們的真誠與執著，而同意無償地轉授權給他們，並給予他們最大的支持。
兩位逐夢的年輕人使成立PMI-台灣的夢想成真
經過他們幾個月的規劃及書面往返作業，1999年2月，他們收到PMI總會來函，表示成立分會必須要符合的條件──在台灣至少要有30位基本會員。他們隨即就開始招兵買馬，邀集會員及準備各項申請資料。（並湊足30人的PMI總會加分會每人各169美金的會費）。PMI-台北台灣分會（以下簡稱『本會』或PMITW）總算在1999年10月正式獲得PMI的授權成立（這就是PMI官方所認定PMI-台灣成立的時間）。其實，上述本會草創的過程我並沒有參與，雖與俊德同校並同受教於Wells博士，但當時我們卻並不相識。直到我們均先後畢業返台的1999年某日，俊德透過我GWU博士班學弟也是他室友的介紹而與我聯絡上，並約好到我任職的國防管理學院拜訪我。第一次的會面，我與「同門師兄弟」的俊德可謂「一見如故」，並感受到他的熱情與執著。當時，我還見到了靦腆而誠懇的偉正、憨厚而耿直的謝明澤、成熟而穩健的謝秋泉等這一群平均年齡不到30歲而小我至少一輪的年輕朋友。當我瞭解了他們要引進PMI到台灣（包括成立學會及推動PMP證照）的企圖與抱負，還很驚訝他們的膽識，而我除了給予他們相當的鼓勵外，當然接受了他們真誠的邀請而加入共同發展的團隊。接著，我又見到心思縝密、負責整個行動運籌帷幄而與我年齡較近的陳於志 先生，及總是默默做事對任何人都充滿友善的蔡壬蒲先生，而我也邀請我熱心的同事鄭文彬、朱豔芳等一起加入，而使我們這個行動小組在1999年中開始運作。
成立本土社團發展組織推動理念
由於當時鮮有人聽過PMP，更別說PMI了。而就算PMI台灣分會已象徵性的成立，若要以它來召募會員與發展組織則是困難重重（會費高與感受不到實際效益、PMI總會的限制）。因此，「成立一個本土專業社團組織來推動知識與協助發展組織」便成為「行動小組」的首要任務。因為偉正、俊德等人當時也都是「中華企劃人協會」的幹部，對於如何成立一個全國性社團組織有相當多的經驗，所以在他們從召募30位「發起人」、成立「七人籌備委員會」及歷經八個多月的籌備而完成若干內政部要求的申請作業程序後，而終於在2000年7月8日在台大校友會館召開「中華專案管理學會成立大會」。會議由陳於志 先生主持，由包括10餘位發起人等60餘位熱心的與會人員選出了20位理監事，而我也就被推選而當了第一屆理事長。並於當年8月15日獲得內政部核准以中華專案管理學會（National Project Management Association, NPMA）註冊登記為全國性社團組織，況且是台灣第一個「專案管理」專業社團（後亦申請成為社團法人）。另亦從當日起，偉正把「PMI-台灣分會長」的工作交由我來兼任。而當時兩學會基本上就是同一個學會，所有相關的工作都是由已經是志工的理監事們再多兼一個工作而已，且每一個人基本上都是戴著既是NPMA又是PMITW的兩頂帽子（以下所說的「學會」就是同時指這兩個學會）。
而為了得到企業與政府的支持，如何能將這國際化的專業知識先能「在地化」是我們最重要的一步。因此，學會就以「整合國內社會之資源、傳播專案管理知識與理念、開發多元且專業的專案管理教育課程、並建立國內專案管理認證制度與公信力」為成立宗旨，並希望配合國家與企業發展需要，培訓專業人才，並進而創新知識體系且成為國家專案管理的智庫。
除了有一群熱心的志工外學會其實甚麼資源都沒有
只要有一群熱心而專業的人士、能遵循一定的規範與完成必要的程序，在台灣成立任何一個社團組織是一點都不困難的。而真正困難的則是在成立之後，如何地經營與發展，並能先最起碼使它能存活，才能談如何實現成立這個組織的理想。不像大部份的社團組織是在確定有穩定的財源或是有財力的「金主」才敢成立，我們是在「除了有一群熱情的人之外，甚麼都沒有的」情況下就成立了。尤其是當所有的理監事都只是能出力卻無法出錢的志工，連可以找一個社址、養一位專職或兼職的員工，以維持其基本運作的基金都沒有的時候，你才會知道那時要談學會的理想與抱負是多麼地遙遠與不切實際。而我偏偏又不是只想當一位「掛名」的虛位理事長，而是要與學會「榮辱與共」且事必躬親地參與，只是沒想到所謂的「創會理事長」是要真正的「白手起家」。首先我們所面對的第一個問題是要找個可作為學會登記的地址，並要有一個對外聯絡的窗口；另外，就是要成立秘書處且要有一位負責工作推動的「祕書長」。這對我這個從未有經營企業或社團經驗，又無任何在這方面有任何人脈的人來說，這還真是件談何容易的事。在厚著臉皮，嘗試拜訪了幾次偉正、俊德所建議的人選與其所可能借用的商業用住址卻無法解決後，我還真懷疑自己這個理事長的能耐。在一次偶然的機會，許光華理事推薦我去見他的老師（台大商學院的陳文華教授），請他來擔任學會的「無給」祕書長（且陳教授位於新生南路的個人工作室還可登記為學會的辦公室）。感謝陳教授的鼎力相助，一次解決了我們兩個頭痛的問題，使我們總算完成了向內政部正式註冊成立學會的程序。
萬事起頭難──柴米油鹽醬醋茶樣樣需張羅
當時我們的理監事的成員，不是當了一輩子的軍公教人員（我、單驥、文彬、豔芳、秀影、約翰），就是初入業界的年輕人（俊德、偉正、明澤、秋泉、壬蒲）等，我們共同特色都是充滿熱情卻都「家無恆產」。尤其是我雖一直是在不同的主管職位上歷練，但從來就沒有擔心過我所主管單位的「財源」問題。草創之初，一些有限的會費收入與小金額的捐款是無法支撐起一個學會的運作。所以，一般的工作會議召開，不是在國防管理學院位於中和我的辦公室就是在諸如Starbuck 等速食店（自行買單）。因為沒有任何經費，我們在2000年的兩次理監事會還是在每人繳交150元支付便當與外借場地費的方式才能召開的。該年的12月15日偉正的一位朋友吳健豪為我們引見了前法務部長廖正豪博士，他不只是允應擔任我們學會的「榮譽理事長」，並親自出席我們的第二次理監事會，他除了也當場支付了那150元外，還捐給了學會5,000元，而那是那時我們所收到最大一筆也是最有價值的一筆捐款。當然，如果要使學會發揮功能，我們若只能依靠一些會費與捐款絕對是「杯水車薪」的，而我們若一直要理監事們來開會還要自掏腰包，我這理事長又毫無作為，他們有再多的熱情也都會被澆熄。況且一般而言，「志工」是貢獻自己的時間、經驗與知識，而確實不應該還要求他們捐贈金錢或貼錢幫忙。因此，那也是我們積極要解決財源的問題。
「望智企劃顧問」讓學會開始有一個家的感覺
陳文華教授除教學繁忙外，又接了許多政府委託的研究案，以致無暇兼顧學會秘書長的工作，所以我們也只有一切還是自己來。其實，根本上，從學會成立起，我就是「理事長兼秘書長」，主要的工作夥伴還是以偉正、俊德、文彬、豔芳為核心。但是，學會只是有一個「掛名」的祕書處，而一直都是「流離失所」。2001年初，創會的那一群熱心又天真的年輕人們提出了一個能讓學會有一個家的解決方案，由偉正、於志所創立的「望智企劃顧問」與學會簽訂合作協議而代為管理學會的基本運作。偉正於是向家人與朋友籌資了100萬後開始擴充原望智企劃顧問的業務，正式在台北市紹興北街承租一個30坪左右的辦公室，並網羅了幾位之前在「中華企劃人協會」的夥伴，一邊經營自己企劃管理的事業，一面協助「學會秘書處」維持運作，而使學會終於有了一個自己家的感覺。有一個可以共同集中作業的地點及在一個較為穩定的基礎下，學會才能真正開始發展。為使學會一般性工作能推展，我請國防管理學院同事鄭文彬兼任無給職的秘書長。那時，我是被人戲稱為「台獨份子（指：家在國外，獨自一人在台灣的人）」，在國防管理學院負責國管戰略班與國管指參班的創班工作並擔任兩個班隊的班主任。原本的工作已極為重要且忙碌，但仍把原應屬於家人的下班與公餘時間整個奉獻給了學會。
第二章 目標與行動 （Goal and Actions）
確立了以CPMP來推動PMP的構想並立刻展開行動
未久，由謝秋泉為主的「行銷團隊」包括偉正、文彬與俊德等共同策劃下，提出了成立中華專案管理師學院的構想，藉以推動專案管理師的培訓活動。經過了大家熱烈討論，確定方向與目標後，秋泉他們發揮了企劃與行銷上的專才，推出了命名為「CPMP中華專案管理師培訓與認證活動」的企劃案，並在NPMA第一屆第三次理監事會中（榮譽理事長廖正豪博士亦蒞臨指導），獲得理監事會正式同意。在2000年台灣的PMP還僅是個位數時（包括我最多5位），絕大多數的人根本就未聽過PMP，且那時考試通過的門檻相當高再加上完全以英文作答，對相當比例的學習者會是困難的。若由學會直接推出PMP課程，一定會面對推動的障礙與發展瓶頸。所以，就策略而言，學會一定得先創造出專案管理在地化的學習環境，並能從建立自己一套的「認證系統」來獲得被普遍接受與認同開始。因此，我們把CPMP「中華專案管理師」培訓及認證活動定位為能專案管理在地化與「本土證照」的啟動。課後，學員可以直接考PMP，或在獲得CPMP證照後，把取得PMP作為持續努力的目標。那次會議還通過一項為使該CPMP計畫能順利進行，學會與望智公司共同以合作方式來推動，但學會也必須籌募發展基金，由各理監事進行企業募款活動，以利該案之起動所需之經費。為了達成這項決定學會未來發展成敗及是否能落實我們理想的計畫，那時的我是同時集「成立中華專案管理師學苑（院）」、「翻譯校審PMBOK Guide」、「發展CPMP教材」及「籌募發展基金」、「建立本土認證系統」等五項重要任務為一身，而我真是以一天工作至少十六小時（每天平均分配6~8小時給學會），以實踐我對學會的責任與承諾。
翻譯發行第一本正體版「專案管理知識體指南」
擁有學術界的人脈與學校資源，對於「成立中華專案管理師學苑（院）」的任務困難度不高，我是硬邀我師大附中的死黨，曾擔任過公平交易委員會委員、中央大學管理學院院長的單驥教授（現為經建會副主任委員）在被選為學會常務理事後，再請他來兼任「教育暨學術發展委員會主任委員」與該虛擬學院的院長（實在委屈他了）並網羅了幾位教授（朝陽大學許光華、國防管理學院朱豔芳、范淼）、中山科學研究院的周祥東 博士等來協助發展CPMP的知識體。而認證系統的規劃則委由理事兼「認證主任委員」的許秀影教授來負責。其實，CPMP培訓計畫基本上的知識體是以PMI的PMBOK Guide為藍本，所以將該書翻譯成正體中文，就成為是一項優先及紮根的重要工作。幸好，可愛的俊德，早在1998年就和他GWU的同學蘇佳慧分工開始了PMBOK Guide 1996年版的翻譯，並在1999年以PMITW名義獲得PMI的授權。2000年中，俊德把他們的草稿交給我審閱時，我還非常驚訝他們的行動力。但我也誠懇地告訴俊德，我必須得花不少時間去校稿甚至於許多章節可能還得重翻。自那時起，這件工作變成為我一個很大的負擔，我前前後後、斷斷續續耗了一年的時間才算完成（尤其是專有名詞、專業術語、產業常規與複雜的語法），而於2001年8月2日在我主講「專案管理全球發展新趨勢」、文彬的「專案管理知識與認證」活動中以極為陽春的印製方式將這華人第一本的專案管理知識體導讀指南正式對外公開，算是完成學會對專案管理在台灣發展上第一件的重要貢獻與使命。
籌措發展基金與籌辦培訓活動
遺憾的是，偉正他們的望智公司，在增資後半年就因為沒有穩定的收入而把資金燒光，使CPMP 計畫還未推出，就出現無以為繼的困難。7月中，偉正與我說服了吳健豪（其父經營群英企管公司），暫時將學會「託管」在群英企管公司。那時，我知道必須強迫自己做了這一身我從來都未曾做過的事，就是為學會向外化緣。我親自撰寫了募款說明書，發給了所有理監事與志工，請大家幫忙。我們還首次以學會的公文發給一些知名企業，我也給我每一位認識的朋友一封請求贊助的私人信函（我的朋友們幾乎無一倖免）。我還請我的助理協助，大概印了200多封公文及信函，自己付了郵資就寄了出去。到2001年8月底止，我們總共募得了近11萬元，多為私人從500到3,000間，我那些朋友同學們的小額「友情贊助」，印象較為深刻的是工研院史欽泰院長、教育部范巽綠次長、成大蘇慧貞教授等人的捐助。只有若干筆企業的捐款，而最大筆是單驥向某一家企業募到的50,000 元，次高的是豔芳另一家公司的10,000元。該募款活動雖比我們所訂的目標30萬有相當的距離，但也不無小補地可以開始CPMP的文宣及推動的工作。
透過秋泉的朋友張秉中與媒體的關係，我們拜訪了工商時報的彭垂銘發行人希望工商時報能成為CPMP推動計畫的協辦單位，而得到他的首肯，學會於是與該報簽署共同發展的合作協議，並於2001年10月15日開始在工商時報刊登廣告，正式展開CPMP的招生活動。為了CPMP的招生能順利進行，秋泉接手望智並改名為「博頡策略」而繼續代為經營學會的運作。NPMA也於10月1日經過數月的申請而成為台灣第一家獲得PMI核准的全球「註冊訓練單位（REP, Registered Education Provider）」。由於之前學會募款與會員召募的順利，與博頡的增資等利多因素，使博頡與學會共同於一月底搬遷至中山北路二段33 號10樓，終於使學會脫離了「寄居蟹」的日子而正式有一個屬於自己穩定的家了。也從那時起學會才有一個像樣且內容充實的網站（委託梁志雄博士建置與維護）。
教材設計定位為兼顧深度、廣度、實用與實務
前述我所有要作的「五大任務」雖然每一項都是挑戰，但最影響學會長遠發展與對社會貢獻的就是教育訓練與證照的推廣。「教育暨學術發展委員會」一開始就定調CPMP的整體課程設計的四個方向──深度、廣度、實用（學後即可用）、實務（結合業界需要）。尤其，我們希望能兼顧理論與實務，並使學員能從實作中學到如何應用於真正的專案。雖然CPMP是以PMBOK Guide的九個知識領域與五個流程群組為框架，為考量充實課程內容，每一個知識體均以六小時作為一個單元，以含蓋該知識體最起碼的深度與廣度。為補強PMBOK Guide的內容，我們的教材增加了許多素材與案例。我首先根據PMBOK Guide 96年版把一個知識體的框架建好，並先發展出我所負責某幾個知識體教材的範本（部份是使用先前在研究所教授專案管理時所完成的），再召集其他幾位負責不同知識體發展的老師們一起討論，並請其比照進行教材發展。其中，我補充的資料有許多是來自於我當年參與安翔計畫在美國接受三次「系統獲得管理」訓練、在GWU受教於Wells博士的講義，從PMI期刊、專業書籍所蒐集到的資料，以及我的論文及實務經驗等。
當時，所有CPMP講師群中雖只有我與IBM的崔老師有PMP證照，但為使課程內容充實與多元與結合一般管理的內涵，我把若干更需強調特殊專業及實務性的知識體交給其他老師來發展與講授。例如，我先請本身就是IBM的專案管理講師的崔成傑上「品質」（還以正式公文獲得IBM同意），後來他無法抽空就由品質學會理事暨資深稽核員的陸正平老師接手；請同樣曾參與當年安翔計畫我同事也是朝陽大學財金系的許光華教授上「成本」、請中華大學營建學院院長劉福勳教授上「時間」。請博士論文研究作的是「風險管理」的范淼教授上「風險」、請中央大學人資所所長黃同圳教授上「人資」、請曾任花旗銀行副總經理黃凱亮上「領導」、請中山科學研究院主任工程師周祥東 博士上「實獲值管理」、請長年參與大型專案合約談判及履約稽核的匡乃俊律師上「採購」等。我則負責「概論」、「整合」、「範疇」、「溝通」等四門。從2001年11月底開始一直到 2002年 4月底間所有CPMP專案管理的教材陸續地完成；而每一單元的教材也都由「學術委員會」主任委員單驥教授、副主委朱豔芳教授及我負責共同審查及整合調整相關內容（名詞的一致性、知識的完整性、案例的實用性），方完成所有教材的開發。
第一屆CPMP成功開啟了台灣專案管理培訓活動的先河
從CPMP計畫推出後，我們更密集的利用工商時報的場地舉辦講座、推廣活動
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