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第四章 危機與轉機（Crisis and Opportunity）
面對內控失當智慧財產遭剽竊的危機
從第二屆CPMP開始，由於我已完成前述五大任務，學會已打下良好的基礎，並有十分穩定的收入而更入佳境，我就把一般的經營與行政管理放手讓代管公司所兼任秘書處來負責，並給當時的秘書長相當的權限，而認為我應可開始做一個「太平理事長」了。誰知他們找來一位所謂不計較薪資的「業務高手」Kevin進入學會，在不到半年的時間把所有資料的電子檔，從課程講義、PMBOK Guide中文教材、報名表、客戶資料、問卷表到所有運作流程等幾乎無一倖免地被剽竊。並找了一位投資的「金主」、網羅了幾位剛考上PMP的我們CPMP的學員擔任他們的講師，而先成立了一個叫「展X」的公司，續又成立類似我們學會的社團組織等，幾乎是完全「拷貝」我們的模式。並成為一個只會「挖我們牆腳」的競爭者。這嚴重的內部管理失控與失職，我是絕對無法接受的。這也是我毅然決定放棄原在軍中可能「摘星」的機會，卻願擔任一個「無給職」的理事長來全心經營學會的重要原因之一。我就是不允許把一個好不容易慘澹經營到這樣局面的學會因團隊成員內鬥、不和、「人謀不臧」等問題而崩解。在參加完所有歡送的活動與接到感到榮譽的各種褒揚狀後，我於2002年7月2日正式離開我服務26年的軍旅生涯，7月3日起我一天未歇，就到學會上班親自坐陣處理當時一些棘手的問題。
在完成第二屆CPMP後，我解除學會與之前那家公司的合作關係，並與接手的博鴻（那時我還不是股東）重新談判，要求比之前更優惠的條件我才同意簽署了合作協議。
辭退不適任者並另組經營團隊重新上陣
半年後，博鴻的原創始股東暨總經理（兼學會秘書長）因個人財務問題與經營不善致博鴻虧損而希望我能投資。經過一夜的思考，我有不得不把博鴻撐起來的兩個原因，一是我的一位好友之前是透過我的介紹而入股博鴻的，我豈能讓她血本無歸，另則是為了學會能「長治久安」我又豈能坐視。次日會面，我同意投資成為博鴻第三位股東（擁有1/3股權），但要求該創始股東必需讓出經營權，由我擔任董事長，我同時要求他與其他兩位員工因為工作績效與紀律不佳（包括一位學會的專任助理）一起離職。在我的堅持下，他們在我接管博鴻兩週後走人。這件事我打破了我與內人「一生不經商」的原則而徹底的改變了我第二生涯。接著，我把學會專職的副秘書長馬淑怡（Pamela）扶正，並另外請了一位行政助理，延聘專業能力強的文彬(Benny)擔任博鴻營運長，並請回了曾是學會助理而任勞任怨的月芬（Fay）擔任博鴻的業務專員。就這樣，重新組合的「五人小組」在上陣後半年，不但使博鴻（PSIG）轉虧為盈（且因經營理念不同，後來我索性買下了那位創始股東兼總經理的全部股權），更使學會開始大放異彩。
CPMP造就了PMP也造成風起雲湧的抄襲風
我相信沒有任何人可以否認學會從2001年10月率先推出「CPMP培訓活動」是帶動台灣專案管理知識與技術學習與相關證照發展的推手，如果沒有我們當年默默的耕耘與長久以來積極的努力，台灣的專案管理可能還是一片荒蕪。我們「武昌起義的第一槍」觸發起了台灣目前至少四家類似專業社團組織在我們「形單影隻」三年後的陸續成立、數十家專案管理培訓單位的產生、近百餘個大學系所開辦專案管理教學（當然也要感謝TPMA/IPMA台灣專案管理學會在校園推廣上所作的努力），還真使我們感到「德不孤必有鄰」。最重要的是我們當年藉CPMP的培訓來帶動PMP國際證照的快速成長的發展策略確實發揮了作用。一直到2004年前，要紮實的學專案管理，除CPMP外幾乎沒有其他的選擇，而在那時考上PMP的絕大多數都是CPMP（包括網路課程）的學員。連後來被許多培訓單位網羅的專案管理講師也多上過CPMP，且其中有許多也都參加我們專業講師培訓計畫，而成為當時台灣專案管理主要師資的來源。因此，我們可以說CPMP造就了PMP，更為台灣儲備了專案管理知識推廣與發展的能量，對台灣在這方面的貢獻是無庸置疑的。
從2004年開始，雖然可喜的是有越來越多的企業願意投資在其專案管理制度的建立與專業人才的培訓，而更多的企業菁英認知到學習專案管理知識的重要，並已逐漸形成追求此專業證照的風氣。當然，市場的需求要有更多的供給乃是正常的現象，我們也樂見有許多我們的學員、會員也投入專案管理人才培訓的行業。然而，各種打著「炒短線」方式提供專案管理培訓的公司、補習班及以學校名義招生的就如「雨後春筍」般一家家的成立。那種追求一窩蜂式，那邊有錢賺就往那邊鑽而完全不顧教學品質與客戶權益的營利模式，卻把當時好不容易萌芽的專案管理發展環境及專業而清流的形象給破壞殆盡，造成迄今都無法改善的污染。尤其嚴重的是，許多人認為只要有PMP未經專業講師培訓就可以擔任講師，而把自己本身就是一知半解的知識做「錯誤的二手傳播」，更糟糕的那時有若干的教材是抄襲CPMP，甚至於複製我們的教務流程。
我常說：「知識是不能被任何個人或組織所壟斷的，但它的傳播必須要有所規範，且要符合公平正義原則（給知識創造者應有的保護）。」以本學會的立場，我們鼓勵任何人或組織來協助專案管理知識的推動，但我們也寄望所有人都能尊重他人的智慧財產。
持續翻譯中文PMBOK Guide並對被侵權之事絕不手軟
翻譯及出版中文正（繁）體專案管理知識體指南（PMBOK® Guide）對PMITW而言一直是一件重要的事！從PMBOK® Guide 1996、2000年版、第三版（2004年）到目前的第四版（2008年）的翻譯出版都是我們的努力成果。我們把它當作是對整個社會、台灣PMI的會員、專業社群及全球華人讀者們的一種責無旁貸的使命。翻譯本身就是一件苦差事；尤其要把這種既機械式又枯燥乏味的工具書語言翻成明確、簡單易懂又不失原汁原味的專業內涵且又要符合相關行業傳統中文的習慣用法，著實是一件非常困難的事。最讓人難過的則是早期PMI授權的過程，及被別人侵權的事件。我們2000版的PMBOK® Guide出版九個月後，居然那個叫「展X」公司在前述那個叫Kevin主導下也拿到PMI的授權，出版了同樣的一本書而造成市場上極大的混淆。在我們比對之後，發現它們的書有相當之篇幅是抄襲我們的原譯稿，且除語句與名詞上有些調整外，大多與我們的雷同。其中，最明顯的是圖表幾乎無分軒輊（且與我們錯的地方都一模一樣）。為此，本會與出版商博頡公司共同延請律師與該公司進行將近年餘的違反著作權之談判。後因PMI確認該公司的抄襲行為而撤銷對其授權且要求其銷毀未售完書籍，並廢止其PMI的REP（註冊培訓單位）的資格等行動，我們才沒有繼續對其採取法律訴訟。
2004年第三版一直延宕到2007年中才出版，乃是與PMI漫長的談判協商過程。從2005年9月我到多倫多參加PMI的Global Congress-North America並同時接受PMI所頒發的「卓越貢獻獎Distinguished Contribution Award」，PMI知識發展部門主任（PMI Director, Knowledge Delivery Group）的Steve Fahrenkrog主動向我提出希授權PMI-Taiwan能接手PMBOK® Guide 3rd edition 繁體中文翻譯的工作。因為那次被侵權的事使我們心有餘悸，所以我堅持PMI-Taiwan必須是獨家被授權者的要求，卻因不符PMI的基本政策而觸礁。2006年在曼谷、馬德里及西雅圖持續協商亦無結果，而終在PMI同意在主約外另以信函，表達「默許」不授權任何第三者的方式，方最後於2007年1月才在香港完成簽約，而於2007年6月1日出版上市。
至於，第四版就完全消除之前的陰霾，是Steve Fahrenkrog（已晉升為Vice President, Regional Development）於2008年2月在雪梨的PMI-亞太領袖會時主動向當時代表本會出席會議的秘書長Simon提出直接將原第三版延長授權至第四版的建議，而雙方的合約隨即拍板在當年3月底就完成簽訂。PMI原稱我們所翻譯的是「非官方（Unofficial）版」，以有別於其他語言是PMI統一委託一家公司所翻譯的「官方(Official)版」。但從第四版開始，PMI已將我們的改稱為「特許版（Licensed）」；這一方面是消除一般人對Official vs Unofficial可能產生對這兩者在「翻譯可信度」認知上的誤解，另一方面卻是更正面肯定我們PMI-Taiwan長久以來在專案管理知識推廣中文化的貢獻與努力。而該第四版PMBOK® Guide中文正體版於2009年5月1日順利出版，並成為全球除英文外，所有其他九種語文中最先發行的翻譯版本。
PMITW在台灣正式成立為社團法人
PMI-Taiwan 雖然從1999年10月已成為PMI的分會的一員，但PMI總會從2001年底開始正式要求全球各國分會必須要按該分會所屬國家之法定程序完成在該國之註冊登記，也就是說PMITW要在台灣另外設立成全國性的社團組織。因此，從2002年初開始，我把這個任務交給NPMA的祕書處來負責。秘書長Pamela即按內政部之相關規定與法律，先在全台各地邀請了30位已是或曾是PMI的會員（且多已是PMP）作為「發起人」（當時有好幾位是我特別邀請的IBM、tsmc與HP的員工），在召開若干次會議後，成立了籌備委員等等一切程序，前後經過了一年多籌備期，光就PMI-Taiwan分會的中文名稱，就被內政部打了數次回票。因為，內政部不同意我們的會名加上有任何的英文，所以「PMI」不能用，而全國性的社團組織一定得冠上中華、台灣或中華民國；但這三個都不能用，因為前兩個有其他組織用了（其中之一，就是NPMA──中華專案管理學會）；第三個亦不能用（因為已有中華了）。當然，真正名實較相符的一般人稱為美國專案管理學會，卻又違反內政部的要求。最後只得以使用較符合PMI特性的「國際」這兩個字方得到內政部的同意（所以國際專案管理學會台灣分會是我們在台灣的官方名稱，但我們通常是在前面加上『PMI』，或簡稱「PMI-台灣分會」，或PMITW以免被誤認）。這個問題解決後，我們才終於在2003年6月14日召集了50多位當時PMI在台灣的會員（包括所有發起人）召開了成立大會，選出了第一屆的理監事（且他們都必須已經是PMITW的會員），而我也正式完成法定程序成為PMITW第一屆的理事長（馬敬文老師、謝秋泉為兩位副理事長）。在第一屆理監事中，除了我、俊德、偉正、秋泉這幾位「創會者」之外，其他均與中華專案管理學會的理監事沒有重疊。
為了有效運用有限的資源及便於工作整合與推動，直到2004年年中以前，我把「PMITW」、「NPMA」以及「PSIG」安置在同一個卻各自分離的辦公室，並各自獨立運作。那時，我請PSIG的營運長文彬（Benny）兼任PMITW第一任秘書長，並另外請了一個專任助理。NPMA則完全由秘書長Pamela與其它兩位員工以全職的方式負責營運。兩會各自發展會務、召募及服務各自的會員，唯所有的活動卻是輪流或一起舉辦。2003年9月中我赴巴爾地摩（Baltimore）參加PMI總會的年會，而正式將內政部核發全國性社團組織之註冊登記證書與我理事長當選證書翻譯成英文與公證等一併遞交給PMI，而總算完成總會所交代的任務，並正式獲得總會頒發的「Chapter Charter（分會證書）」與「President Charter（會長證書）」。PMITW隨後也向台北地方法院完成社團法人的登記。
PMITW與NPMA分家卻仍攜手合作
2004年8月，PMITW與PSIG一起搬遷到南京東路，NPMA仍留在原址，象徵兩會第一次的分割（我仍然是這三個單位的負責人）。2005年底，由於NPMA所推動CPMP/CPMS/PMA三級證照的成功，以及我多次在國際會議發表演說時，我的投影片上是同時顯示NPMA及PMITW的logo，以表示我是同時代表兩個學會。但此舉引起PMI-GOC（「全球營運中心」，即「總會」之意）的注意，法律總顧問，也算是多年老友的Bill Scarborough 要求NPMA將CPMP改名（因為PMP已經是全球性「註冊商標」），並告訴我NPMA與PMITW若有競爭就會有所謂的「利益衝突」。任憑我如何解釋兩會關係，CPMP對PMP的貢獻，Bill還是堅持其「純法律」上的觀點。所以，我在NPMA任內最後幾件重要工作之一就是把「CPMP」改為「CPPM（Certified Professional Project Manager）」，並大力推動校園PMA認證，俾使NPMA開始能走自己的路。
2006年8月，我NPMA理事長兩屆六年任期的屆滿而交棒，且兩會理監事亦完全未重疊。至此，雖然PMITW與NPMA可以說是實質上也完全分開了，但我仍使兩會秘書處人員及理監事們知道：「沒有當年PMITW的憧憬，就不會有NPMA的存在；而沒有NPMA的艱苦努力打下的基礎，就不會有現在PMITW的成功。」而從我移交NPMA後，國際專案管理學會台灣分會與中華專案管理學會算是徹底的分家，但仍保持彼此間必要的互動、合作與相互支持。
PMP帶動了PMITW的快速成長
2001年撒下的CPMP種子到2004年達到高峰，而產生了近500位的PMP後，就開始了專案管理培訓「百家爭鳴」及學習機會「遍地開花」的時代。那時的PMITW才順勢成長有了100多位支持我們的會員（且有一部份也是NPMA的會員），秘書處也只維持兩位無給的兼職的人力（博鴻營運長兼秘書長、行政助理兼秘書）來做會員服務，主要的活動舉辦多是由NPMA秘書處的專職人力來負責。但從2005年開始PMITW的會員數的每年倍數成長。2006年中第二屆理監事改選後，我們的秘書處有了專任的祕書長劉欣怡(Ivy)，2007年開始又有了專任的執行祕書；並在秘書處積極地努力，藉每月都定期舉辦講座或參訪等活動助長下，會員在2008年初在Simon擔任秘書長時已突破了1,000位（最多曾到1,200位），而成為PMI大型的分會（Category III）。且2006~2008年PMITW一直是在PMI亞洲各分會中會員成長率最快的分會之一；台灣PMP的總人數及REP培訓機構數亦維持在全球前十名。
NPMA的成功轉型及復甦
相對遺憾的是，NPMA的CPMP從2005年開始，因速成式PMP學習的崛起而漸漸式微，造成其會員人數、課程等相關收入亦不斷地遞減而使其財務狀況從2005年底開始陷入窘困。身為兩個學會的理事長及博鴻的董事長，我最大的挑戰是如何平衡三方面不同「Stakeholder」的利益與要盡力均能滿足他們的期望。NPMA與PMITW分家後，不管是那一方「長」致使另一方「消」；一定有一方會不滿意。這三者在其分別成立之初，我就堅持一個原則──「財務各自獨立」，且財務狀況對「各自的理監事或董監事100%透明」。當NPMA發生兩次現金流困難時，都分別由博鴻及PMITW給予協助週轉（且均顯示在各自的財務報表上與公文上的核示及依據）。2006年初，在我交卸NPMA理事長前八個月面臨最大決策挑戰是──「留給NPMA第三屆理監事足夠的資產與漂亮的『帳面數字』而避免所有可能無法短期回收的投資」，還是「為發展未來『做該做的事』而不顧財務上可能造成的虧損」。大多數準備卸任的理事長會選擇前者──既無需對未來負責亦可留下好名聲。但我卻選擇後者，因為我知道──我必須要在那個最競爭的時候為NPMA的「轉型」鋪好路，否則NPMA將不會有未來。因此，我帶領秘書處同仁及幾位理監事支援下做了兩件重要的事──一是持續發展（已從2005年開始）NPMA自己的專案管理知識體（及教課書），二則是全力推動NPMA的三級證照，包含進入在校園推動專案助理(PMA)認證（均請參閱第五章）。雖然編寫出版書籍的所有成本都是由博鴻投資的（且免費贈給NPMA近300本書做為校園行銷用書），但我卻忽略了在半年校園推廣期所投入大量的人力資源與文宣及差旅的成本，且在NPMA最困難的時刻，有理監事建議將秘書處裁員或減薪，但為考量員工士氣與原已不足的人力，我卻沒這麼做。這些都是在我交接時出現財務赤字的原因。當然，如此的結果確實使當時接棒的理事長覺得惶惶不安，雖然我再三提出我會協助NPMA維持正常營運，且願給予其必要支援，但仍無法使那位理事長寬心，他除了進行秘書處的裁員與減薪外（秘書長Pamela減薪一半，且接著在壓力與病痛下離職），甚麼事也沒做，遑論還能持續推動既~
面對內控失當智慧財產遭剽竊的危機
從第二屆CPMP開始，由於我已完成前述五大任務，學會已打下良好的基礎，並有十分穩定的收入而更入佳境，我就把一般的經營與行政管理放手讓代管公司所兼任秘書處來負責，並給當時的秘書長相當的權限，而認為我應可開始做一個「太平理事長」了。誰知他們找來一位所謂不計較薪資的「業務高手」Kevin進入學會，在不到半年的時間把所有資料的電子檔，從課程講義、PMBOK Guide中文教材、報名表、客戶資料、問卷表到所有運作流程等幾乎無一倖免地被剽竊。並找了一位投資的「金主」、網羅了幾位剛考上PMP的我們CPMP的學員擔任他們的講師，而先成立了一個叫「展X」的公司，續又成立類似我們學會的社團組織等，幾乎是完全「拷貝」我們的模式。並成為一個只會「挖我們牆腳」的競爭者。這嚴重的內部管理失控與失職，我是絕對無法接受的。這也是我毅然決定放棄原在軍中可能「摘星」的機會，卻願擔任一個「無給職」的理事長來全心經營學會的重要原因之一。我就是不允許把一個好不容易慘澹經營到這樣局面的學會因團隊成員內鬥、不和、「人謀不臧」等問題而崩解。在參加完所有歡送的活動與接到感到榮譽的各種褒揚狀後，我於2002年7月2日正式離開我服務26年的軍旅生涯，7月3日起我一天未歇，就到學會上班親自坐陣處理當時一些棘手的問題。
在完成第二屆CPMP後，我解除學會與之前那家公司的合作關係，並與接手的博鴻（那時我還不是股東）重新談判，要求比之前更優惠的條件我才同意簽署了合作協議。
辭退不適任者並另組經營團隊重新上陣
半年後，博鴻的原創始股東暨總經理（兼學會秘書長）因個人財務問題與經營不善致博鴻虧損而希望我能投資。經過一夜的思考，我有不得不把博鴻撐起來的兩個原因，一是我的一位好友之前是透過我的介紹而入股博鴻的，我豈能讓她血本無歸，另則是為了學會能「長治久安」我又豈能坐視。次日會面，我同意投資成為博鴻第三位股東（擁有1/3股權），但要求該創始股東必需讓出經營權，由我擔任董事長，我同時要求他與其他兩位員工因為工作績效與紀律不佳（包括一位學會的專任助理）一起離職。在我的堅持下，他們在我接管博鴻兩週後走人。這件事我打破了我與內人「一生不經商」的原則而徹底的改變了我第二生涯。接著，我把學會專職的副秘書長馬淑怡（Pamela）扶正，並另外請了一位行政助理，延聘專業能力強的文彬(Benny)擔任博鴻營運長，並請回了曾是學會助理而任勞任怨的月芬（Fay）擔任博鴻的業務專員。就這樣，重新組合的「五人小組」在上陣後半年，不但使博鴻（PSIG）轉虧為盈（且因經營理念不同，後來我索性買下了那位創始股東兼總經理的全部股權），更使學會開始大放異彩。
CPMP造就了PMP也造成風起雲湧的抄襲風
我相信沒有任何人可以否認學會從2001年10月率先推出「CPMP培訓活動」是帶動台灣專案管理知識與技術學習與相關證照發展的推手，如果沒有我們當年默默的耕耘與長久以來積極的努力，台灣的專案管理可能還是一片荒蕪。我們「武昌起義的第一槍」觸發起了台灣目前至少四家類似專業社團組織在我們「形單影隻」三年後的陸續成立、數十家專案管理培訓單位的產生、近百餘個大學系所開辦專案管理教學（當然也要感謝TPMA/IPMA台灣專案管理學會在校園推廣上所作的努力），還真使我們感到「德不孤必有鄰」。最重要的是我們當年藉CPMP的培訓來帶動PMP國際證照的快速成長的發展策略確實發揮了作用。一直到2004年前，要紮實的學專案管理，除CPMP外幾乎沒有其他的選擇，而在那時考上PMP的絕大多數都是CPMP（包括網路課程）的學員。連後來被許多培訓單位網羅的專案管理講師也多上過CPMP，且其中有許多也都參加我們專業講師培訓計畫，而成為當時台灣專案管理主要師資的來源。因此，我們可以說CPMP造就了PMP，更為台灣儲備了專案管理知識推廣與發展的能量，對台灣在這方面的貢獻是無庸置疑的。
從2004年開始，雖然可喜的是有越來越多的企業願意投資在其專案管理制度的建立與專業人才的培訓，而更多的企業菁英認知到學習專案管理知識的重要，並已逐漸形成追求此專業證照的風氣。當然，市場的需求要有更多的供給乃是正常的現象，我們也樂見有許多我們的學員、會員也投入專案管理人才培訓的行業。然而，各種打著「炒短線」方式提供專案管理培訓的公司、補習班及以學校名義招生的就如「雨後春筍」般一家家的成立。那種追求一窩蜂式，那邊有錢賺就往那邊鑽而完全不顧教學品質與客戶權益的營利模式，卻把當時好不容易萌芽的專案管理發展環境及專業而清流的形象給破壞殆盡，造成迄今都無法改善的污染。尤其嚴重的是，許多人認為只要有PMP未經專業講師培訓就可以擔任講師，而把自己本身就是一知半解的知識做「錯誤的二手傳播」，更糟糕的那時有若干的教材是抄襲CPMP，甚至於複製我們的教務流程。
我常說：「知識是不能被任何個人或組織所壟斷的，但它的傳播必須要有所規範，且要符合公平正義原則（給知識創造者應有的保護）。」以本學會的立場，我們鼓勵任何人或組織來協助專案管理知識的推動，但我們也寄望所有人都能尊重他人的智慧財產。
持續翻譯中文PMBOK Guide並對被侵權之事絕不手軟
翻譯及出版中文正（繁）體專案管理知識體指南（PMBOK® Guide）對PMITW而言一直是一件重要的事！從PMBOK® Guide 1996、2000年版、第三版（2004年）到目前的第四版（2008年）的翻譯出版都是我們的努力成果。我們把它當作是對整個社會、台灣PMI的會員、專業社群及全球華人讀者們的一種責無旁貸的使命。翻譯本身就是一件苦差事；尤其要把這種既機械式又枯燥乏味的工具書語言翻成明確、簡單易懂又不失原汁原味的專業內涵且又要符合相關行業傳統中文的習慣用法，著實是一件非常困難的事。最讓人難過的則是早期PMI授權的過程，及被別人侵權的事件。我們2000版的PMBOK® Guide出版九個月後，居然那個叫「展X」公司在前述那個叫Kevin主導下也拿到PMI的授權，出版了同樣的一本書而造成市場上極大的混淆。在我們比對之後，發現它們的書有相當之篇幅是抄襲我們的原譯稿，且除語句與名詞上有些調整外，大多與我們的雷同。其中，最明顯的是圖表幾乎無分軒輊（且與我們錯的地方都一模一樣）。為此，本會與出版商博頡公司共同延請律師與該公司進行將近年餘的違反著作權之談判。後因PMI確認該公司的抄襲行為而撤銷對其授權且要求其銷毀未售完書籍，並廢止其PMI的REP（註冊培訓單位）的資格等行動，我們才沒有繼續對其採取法律訴訟。
2004年第三版一直延宕到2007年中才出版，乃是與PMI漫長的談判協商過程。從2005年9月我到多倫多參加PMI的Global Congress-North America並同時接受PMI所頒發的「卓越貢獻獎Distinguished Contribution Award」，PMI知識發展部門主任（PMI Director, Knowledge Delivery Group）的Steve Fahrenkrog主動向我提出希授權PMI-Taiwan能接手PMBOK® Guide 3rd edition 繁體中文翻譯的工作。因為那次被侵權的事使我們心有餘悸，所以我堅持PMI-Taiwan必須是獨家被授權者的要求，卻因不符PMI的基本政策而觸礁。2006年在曼谷、馬德里及西雅圖持續協商亦無結果，而終在PMI同意在主約外另以信函，表達「默許」不授權任何第三者的方式，方最後於2007年1月才在香港完成簽約，而於2007年6月1日出版上市。
至於，第四版就完全消除之前的陰霾，是Steve Fahrenkrog（已晉升為Vice President, Regional Development）於2008年2月在雪梨的PMI-亞太領袖會時主動向當時代表本會出席會議的秘書長Simon提出直接將原第三版延長授權至第四版的建議，而雙方的合約隨即拍板在當年3月底就完成簽訂。PMI原稱我們所翻譯的是「非官方（Unofficial）版」，以有別於其他語言是PMI統一委託一家公司所翻譯的「官方(Official)版」。但從第四版開始，PMI已將我們的改稱為「特許版（Licensed）」；這一方面是消除一般人對Official vs Unofficial可能產生對這兩者在「翻譯可信度」認知上的誤解，另一方面卻是更正面肯定我們PMI-Taiwan長久以來在專案管理知識推廣中文化的貢獻與努力。而該第四版PMBOK® Guide中文正體版於2009年5月1日順利出版，並成為全球除英文外，所有其他九種語文中最先發行的翻譯版本。
PMITW在台灣正式成立為社團法人
PMI-Taiwan 雖然從1999年10月已成為PMI的分會的一員，但PMI總會從2001年底開始正式要求全球各國分會必須要按該分會所屬國家之法定程序完成在該國之註冊登記，也就是說PMITW要在台灣另外設立成全國性的社團組織。因此，從2002年初開始，我把這個任務交給NPMA的祕書處來負責。秘書長Pamela即按內政部之相關規定與法律，先在全台各地邀請了30位已是或曾是PMI的會員（且多已是PMP）作為「發起人」（當時有好幾位是我特別邀請的IBM、tsmc與HP的員工），在召開若干次會議後，成立了籌備委員等等一切程序，前後經過了一年多籌備期，光就PMI-Taiwan分會的中文名稱，就被內政部打了數次回票。因為，內政部不同意我們的會名加上有任何的英文，所以「PMI」不能用，而全國性的社團組織一定得冠上中華、台灣或中華民國；但這三個都不能用，因為前兩個有其他組織用了（其中之一，就是NPMA──中華專案管理學會）；第三個亦不能用（因為已有中華了）。當然，真正名實較相符的一般人稱為美國專案管理學會，卻又違反內政部的要求。最後只得以使用較符合PMI特性的「國際」這兩個字方得到內政部的同意（所以國際專案管理學會台灣分會是我們在台灣的官方名稱，但我們通常是在前面加上『PMI』，或簡稱「PMI-台灣分會」，或PMITW以免被誤認）。這個問題解決後，我們才終於在2003年6月14日召集了50多位當時PMI在台灣的會員（包括所有發起人）召開了成立大會，選出了第一屆的理監事（且他們都必須已經是PMITW的會員），而我也正式完成法定程序成為PMITW第一屆的理事長（馬敬文老師、謝秋泉為兩位副理事長）。在第一屆理監事中，除了我、俊德、偉正、秋泉這幾位「創會者」之外，其他均與中華專案管理學會的理監事沒有重疊。
為了有效運用有限的資源及便於工作整合與推動，直到2004年年中以前，我把「PMITW」、「NPMA」以及「PSIG」安置在同一個卻各自分離的辦公室，並各自獨立運作。那時，我請PSIG的營運長文彬（Benny）兼任PMITW第一任秘書長，並另外請了一個專任助理。NPMA則完全由秘書長Pamela與其它兩位員工以全職的方式負責營運。兩會各自發展會務、召募及服務各自的會員，唯所有的活動卻是輪流或一起舉辦。2003年9月中我赴巴爾地摩（Baltimore）參加PMI總會的年會，而正式將內政部核發全國性社團組織之註冊登記證書與我理事長當選證書翻譯成英文與公證等一併遞交給PMI，而總算完成總會所交代的任務，並正式獲得總會頒發的「Chapter Charter（分會證書）」與「President Charter（會長證書）」。PMITW隨後也向台北地方法院完成社團法人的登記。
PMITW與NPMA分家卻仍攜手合作
2004年8月，PMITW與PSIG一起搬遷到南京東路，NPMA仍留在原址，象徵兩會第一次的分割（我仍然是這三個單位的負責人）。2005年底，由於NPMA所推動CPMP/CPMS/PMA三級證照的成功，以及我多次在國際會議發表演說時，我的投影片上是同時顯示NPMA及PMITW的logo，以表示我是同時代表兩個學會。但此舉引起PMI-GOC（「全球營運中心」，即「總會」之意）的注意，法律總顧問，也算是多年老友的Bill Scarborough 要求NPMA將CPMP改名（因為PMP已經是全球性「註冊商標」），並告訴我NPMA與PMITW若有競爭就會有所謂的「利益衝突」。任憑我如何解釋兩會關係，CPMP對PMP的貢獻，Bill還是堅持其「純法律」上的觀點。所以，我在NPMA任內最後幾件重要工作之一就是把「CPMP」改為「CPPM（Certified Professional Project Manager）」，並大力推動校園PMA認證，俾使NPMA開始能走自己的路。
2006年8月，我NPMA理事長兩屆六年任期的屆滿而交棒，且兩會理監事亦完全未重疊。至此，雖然PMITW與NPMA可以說是實質上也完全分開了，但我仍使兩會秘書處人員及理監事們知道：「沒有當年PMITW的憧憬，就不會有NPMA的存在；而沒有NPMA的艱苦努力打下的基礎，就不會有現在PMITW的成功。」而從我移交NPMA後，國際專案管理學會台灣分會與中華專案管理學會算是徹底的分家，但仍保持彼此間必要的互動、合作與相互支持。
PMP帶動了PMITW的快速成長
2001年撒下的CPMP種子到2004年達到高峰，而產生了近500位的PMP後，就開始了專案管理培訓「百家爭鳴」及學習機會「遍地開花」的時代。那時的PMITW才順勢成長有了100多位支持我們的會員（且有一部份也是NPMA的會員），秘書處也只維持兩位無給的兼職的人力（博鴻營運長兼秘書長、行政助理兼秘書）來做會員服務，主要的活動舉辦多是由NPMA秘書處的專職人力來負責。但從2005年開始PMITW的會員數的每年倍數成長。2006年中第二屆理監事改選後，我們的秘書處有了專任的祕書長劉欣怡(Ivy)，2007年開始又有了專任的執行祕書；並在秘書處積極地努力，藉每月都定期舉辦講座或參訪等活動助長下，會員在2008年初在Simon擔任秘書長時已突破了1,000位（最多曾到1,200位），而成為PMI大型的分會（Category III）。且2006~2008年PMITW一直是在PMI亞洲各分會中會員成長率最快的分會之一；台灣PMP的總人數及REP培訓機構數亦維持在全球前十名。
NPMA的成功轉型及復甦
相對遺憾的是，NPMA的CPMP從2005年開始，因速成式PMP學習的崛起而漸漸式微，造成其會員人數、課程等相關收入亦不斷地遞減而使其財務狀況從2005年底開始陷入窘困。身為兩個學會的理事長及博鴻的董事長，我最大的挑戰是如何平衡三方面不同「Stakeholder」的利益與要盡力均能滿足他們的期望。NPMA與PMITW分家後，不管是那一方「長」致使另一方「消」；一定有一方會不滿意。這三者在其分別成立之初，我就堅持一個原則──「財務各自獨立」，且財務狀況對「各自的理監事或董監事100%透明」。當NPMA發生兩次現金流困難時，都分別由博鴻及PMITW給予協助週轉（且均顯示在各自的財務報表上與公文上的核示及依據）。2006年初，在我交卸NPMA理事長前八個月面臨最大決策挑戰是──「留給NPMA第三屆理監事足夠的資產與漂亮的『帳面數字』而避免所有可能無法短期回收的投資」，還是「為發展未來『做該做的事』而不顧財務上可能造成的虧損」。大多數準備卸任的理事長會選擇前者──既無需對未來負責亦可留下好名聲。但我卻選擇後者，因為我知道──我必須要在那個最競爭的時候為NPMA的「轉型」鋪好路，否則NPMA將不會有未來。因此，我帶領秘書處同仁及幾位理監事支援下做了兩件重要的事──一是持續發展（已從2005年開始）NPMA自己的專案管理知識體（及教課書），二則是全力推動NPMA的三級證照，包含進入在校園推動專案助理(PMA)認證（均請參閱第五章）。雖然編寫出版書籍的所有成本都是由博鴻投資的（且免費贈給NPMA近300本書做為校園行銷用書），但我卻忽略了在半年校園推廣期所投入大量的人力資源與文宣及差旅的成本，且在NPMA最困難的時刻，有理監事建議將秘書處裁員或減薪，但為考量員工士氣與原已不足的人力，我卻沒這麼做。這些都是在我交接時出現財務赤字的原因。當然，如此的結果確實使當時接棒的理事長覺得惶惶不安，雖然我再三提出我會協助NPMA維持正常營運，且願給予其必要支援，但仍無法使那位理事長寬心，他除了進行秘書處的裁員與減薪外（秘書長Pamela減薪一半，且接著在壓力與病痛下離職），甚麼事也沒做，遑論還能持續推動既~
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